¿Qué haría usted si regentara un hotel y en los cuestionarios de calidad todos los clientes le pidieran que el desayuno se prolongue hasta las 12? Lo facilitaría, ¿verdad? ¿Y si, en lugar de eso, le dijeran que el desayuno comience a las 6? Pues también lo haría posible, claro. Pero: ¿y si la mitad le dijera que dure hasta las 12 y la otra mitad que empiece a las 6? ¿Y si a su vez otra mitad le pidiera que el check-in comience a las 12? ¿Y la otra que se pueda hacer check-out hasta las 16? ¿Y si todos le dijeran que quieren pagar por minutos de uso, como los parkings, en lugar de por jornadas completas?

Nadie duda de que, tarde o temprano, los hoteles serán más flexibles de lo que son ahora.  Sin embargo, el asunto realmente importante es cómo y cuándo se irá produciendo ese cambio de modelo. Y, sobre todo, si antes de ese atributo hay otros que puedan resultar más relevantes al consumidor. Por ejemplo, un trato más personalizado o un desayuno más adaptado a sensibilidades, intolerancias y alergias alimentarias.

Por definición, el cliente casi siempre se pronuncia únicamente sobre los aspectos de la experiencia que conoce. Y si el programa de voz de cliente se reduce a los clásicos cuestionarios de calidad, entonces opina únicamente sobre aquello que se le pregunta. Si, además, se usan esas evaluaciones para reaccionar con más agilidad que reflexión, se cometerán dos errores importantes. El primero, se estará perdiendo un abanico amplísimo de posibilidades sobre las que capturar insights. El segundo y más importante, el cliente no estará haciendo sugerencias, sino cursando mandatos.

Dicen que Henry Ford afirmó que si, antes de la invención del automóvil hubiera preguntado a sus clientes qué querían, le habrían dicho que un caballo más rápido. De igual manera, en torno al año 2007 las discusiones más abundantes sobre la telefonía móvil versaban sobre la existencia o no de bisagra en los terminales, o sobre la duración de su batería. Es fácil comprender que, si un diseñador piensa únicamente en eso, es difícil que llegue a la conclusión de que un teléfono, en realidad, es un aparato que sirve casi para cualquier cosa menos para hablar con él. Exactamente del mismo modo que pensar sobre la manera de hacer que un caballo corra más rápido prácticamente elimina la posibilidad de pensar en un artefacto como el automóvil.

Es cierto que se ha repetido hasta la saciedad que los clientes son los jefes. Sin embargo, hemos de tener en cuenta que las metáforas tienen sus limitaciones. Es verdad que guardan cierta relación de semejanza con aquello que representan, pero obviamente no se trata de una relación de equivalencia.

Y, en este caso en particular, es una verdad evidente que los clientes no son los jefes. Porque hay una gran diferencia entre capturar insights y obedecer mandatos. Hacer única y exclusivamente lo que el cliente quiere, y además hacerlo rápido, es darle un poder que puede minar de manera sustantiva la capacidad de las marcas de entregar la experiencia que desean, además de hacer más difícil su diferenciación. Por otro lado, puede contribuir al aparentemente imparable avance de ese tipo de cliente impertinente y feroz que ninguna marca quiere tener. Y, por si todo eso fuera poco, obedecer mandatos rara vez genera memorabilidad, pues nadie vibra ante la aparición de algo que esperaba, precisamente porque es justamente lo que ha pedido.

La cuestión es que, por sorprendente que parezca, hacer lo que el consumidor quiere es lo más sencillo. Y lo es porque únicamente requiere una escucha de ciclo corto. Es decir, se pregunta al cliente, el cliente contesta, y a continuación se hace lo que ha solicitado. Sin embargo, para inventar el automóvil, el smartphone y, desde luego, para reinventar la experiencia hotelera y muchas otras, hace falta una escucha de ciclo largo. Una que realmente indague en las necesidades de los clientes y capture insights verdaderamente valiosos. La diferencia entre una escucha de ciclo largo y una de ciclo corto es la misma que existe entre un insight y un mandato. La misma que hay entre un cliente y un jefe.

 

Originalmente publicado en www.dirigentesdigital.com

En esta sociedad de lo instantáneo, cuando las respuestas a nuestras interacciones se producen casi de inmediato y los pedidos llegan en cuestión de horas, da la impresión de que la paciencia es una habilidad innecesaria, y en muchos casos olvidada. O no sabemos o no queremos esperar y, cuando algo se prolonga más allá de lo que juzgamos suficiente, ya sea un trámite, una respuesta o un evento importante, comenzamos rápidamente a inquietarnos.

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Es una verdad tan evidente como en el fondo repudiada que el éxito, personal o profesional, es una tarea ardua y difícil. No solo porque cuesta sudor y lágrimas, sino porque los reveses de la vida hacen que a veces haya caídas inesperadas y dolorosas, de esas que hacen sangre. Ese tipo de derrumbes a los que nos referimos cuando decimos que alguien ha mordido el polvo.

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En muchas situaciones de nuestra vida profesional, la cruda realidad parece empeñada en demostrarnos, de manera insistente y rotunda, que las cosas son más difíciles de lo que preveíamos. Muchos proyectos se prolongan más de lo esperado, la tecnología que necesitamos siempre es más cara de lo que hemos calculado y, en cualquier mercado, siempre hay menos clientes de los que estimábamos. O bien tardan más en comprar. O bien quieren comprar en cuanto escuchan la propuesta de valor, pero a un precio menor del que pensábamos. Y ahí es donde suelen aparecer las lágrimas, que en algunos casos no son simplemente una metáfora.

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Una de las más turbadoras afirmaciones que la investigación ha demostrado últimamente en relación con el éxito es que la experiencia no hace maestros. Es decir, que los médicos no son mejores médicos solo por el hecho de ejercer muchos años la medicina, que los profesores no son mejores únicamente por haberlo sido durante mucho tiempo, y que ningún deportista mejora solamente por salir al terreno de juego.

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Desde hace apenas unos años, el movimiento de experiencia de cliente se ha revelado como una de las grandes tendencias en la arena empresarial. Sus claros beneficios, como generador de crecimiento y hoja de ruta en la transformación digital, hacen que sea el único enfoque que realmente hace tangible una cultura centrada en el cliente. A pesar de esas enormes ventajas, y como en toda tendencia, se corre el riesgo de que haya quien interprete que se trata simplemente de una moda pasajera. Nada más lejos de la realidad.

La economía se explica por un principio muy simple, y es que los clientes entregan dinero, tiempo o esfuerzo a cambio de aquello que consideran valioso. El asunto es que eso, lo que el cliente considera valioso, va cambiando conforme la sociedad evoluciona y el mundo se hace más complejo. Y hoy día es evidente que lo que los clientes quieren es vivir experiencias. Lo que es necesario explicar es qué es lo que hace que determinados clientes se unan a sus marcas, a través de esas experiencias, de una manera que, en ocasiones, llega a superar lo racional. Y para ello es preciso hablar de una extraordinaria coincidencia, un alineamiento inesperado de dos ideas que jamás habían tenido nada que ver. Hasta ahora.

Una tiene que ver con lo que conocemos como brand storytelling, o narrativa de marca. Y es la manera en la que las marcas intentan conectar con los clientes a través de un relato. Es decir, la forma en que intentan explicar quiénes son y qué es lo que ofrecen a partir de una historia con la que los clientes se puedan identificar. Evidentemente, en una narrativa de marca van incorporados aspectos críticos de la esencia misma de la organización, como son su propósito y sus valores. Es decir, una narrativa de marca intenta desplegar su identidad a través de un relato emocionante y coherente. La cuestión es que el brand storytelling es una idea que, fundamentalmente, está vinculada al mundo del pensamiento empresarial, en áreas como marketing o estrategia.

La otra idea pertenece a una línea de investigación hasta ahora muy alejada del mundo del marketing, y se conoce con el nombre de life stories. Las historias de vida tienen que ver fundamentalmente con el mundo de la Psicología, e intentan explicar que los seres humanos tendemos a definirnos a nosotros mismos, y a explicar quiénes somos, a través de aspectos como episodios biográficos y mitos personales que ordenamos en un guion vital ordenado y también coherente. Ese guion es la historia de nuestra vida, de la que somos protagonistas.

Nunca, hasta el momento en el que apareció la experiencia de cliente, el brand storytelling y el enfoque de life stories habían formado parte del mismo mapa explicativo. Por primera vez observamos que, cuando el cliente vive una experiencia que le resulta memorable, lo que en realidad hace es sincronizar el relato de la marca con el suyo propio. Dicho de otra manera: se establece una conexión profunda a través de la experiencia vivida que vincula al cliente a su marca, de una manera que puede llegar a superar lo racional, porque se trata de un vínculo de identidad. Y no de identidad teórica, sino de identidad vivida.

Un aspecto derivado de esta inesperada coincidencia es que, conforme las necesidades de los clientes se hacen más complejas y el mercado avanza, cada vez va siendo más necesario incorporar ideas de más áreas del conocimiento para interpretar el comportamiento del consumidor y, sobre todo, para explicar cómo crear valor para él.

 

Originalmente publicado en www.dirigentesdigital.com