Cambio personal, Ciencia y Management, El Economista, Inspiración, Jesus Alcoba, Psicología del éxito, Ultraconciencia / 13.06.2018

La inspiración es un momento sublime, una vivencia emocionante en la que determinadas ideas y emociones que operan más allá de los límites de la conciencia se alinean para construir un sentido de orden superior. Uno que engrana de manera significativa con la biografía previa de la persona, con su identidad y con lo que busca o espera de la vida. Sin embargo, pese a su complejo origen, el motivo por el cual funciona es tan sencillo de entender como aparentemente difícil de llevar a cabo.

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Cambio personal, Ciencia y Management, El Economista, Inspiración, Jesus Alcoba, Ultraconciencia / 07.06.2018

Es conocido el episodio que inspiró el cuadro central de Edvard Munch, porque él mismo lo relató: “Paseaba por un sendero con dos amigos – el sol se puso – de repente el cielo se tiñó de rojo sangre, me detuve y me apoyé en una valla muerto de cansancio – sangre y lenguas de fuego acechaban sobre el azul oscuro del fiordo y de la ciudad – mis amigos continuaron y yo me quedé quieto, temblando de ansiedad.”

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Cambio personal, Ciencia y Management, El Economista, Inspiración, Jesus Alcoba, Psicología del éxito, Ultraconciencia / 30.05.2018

Hoy ya sabemos que el cerebro muestra dos tipos de actividad. Una de ellas tiene que ver con prestar atención voluntariamente a un estímulo, con la concentración y con hacer esfuerzos por resolver una tarea. Y la otra, que llamamos el fenómeno de la mente errante, tiene que ver con esos momentos en los cuales aparentemente no estamos haciendo nada, y simplemente nuestros pensamientos vagan libremente aquí y allá.

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Cambio personal, Ciencia y Management, El Economista, Inspiración, Jesus Alcoba, Psicología del éxito, Ultraconciencia / 23.05.2018

Las ideas nacen como recombinaciones o evoluciones de otras ideas: una idea completa, o un fragmento de ella, se combina con otra, o bien cambia ligeramente su silueta o entresijo para convertirse en una idea diferente. Esos procesos de evolución y recombinación suceden habitualmente en los límites de la conciencia, porque para que las ideas se muevan por su propio dinamismo es necesario que no estén bajo el control de nuestra voluntad.

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Cambio personal, Ciencia y Management, El Economista, Inspiración, Jesus Alcoba, Psicología del éxito, Ultraconciencia / 09.05.2018

No hay tantas ideas buenas. El pensamiento original, el que es verdaderamente fresco y diferente, es elusivo e infrecuente. Por eso una buena idea, una gran idea, es un tesoro. Da igual el terreno del que se hable: empresa, ciencia, arte. Una idea genial es una gema. El asunto está en que, precisamente, las buenas ideas son escasas porque es muy difícil generarlas. Porque nacen de la inspiración, y la inspiración es un fenómeno que no se puede causar.

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Cambio personal, Ciencia y Management, Huffington Post, Inspiración, Jesus Alcoba, Psicología del éxito, Ultraconciencia / 02.05.2018

Ni es cierto que utilicemos solo el 10% de nuestro cerebro, ni tenemos que beber dos litros de agua al día, ni el pelo crece más fuerte porque nos afeitemos. Son mitos que nacieron quien sabe dónde y que se han extendido sin control a lo largo y ancho del planeta. Tampoco es verdad que en 21 días se pueda generar un hábito.

En 1960 un cirujano plástico norteamericano escribió un libro en el que afirmaba que el tiempo que pasa hasta que una persona comienza a acostumbrarse a su nuevo aspecto tras una intervención, y también el tiempo que transcurre hasta que se dejan de sentir sensaciones de un miembro amputado, es aproximadamente de 21 días. En conclusión, según Maltz, se requieren 21 días para producir un cambio mental. Que se sepa, no hizo ningún estudio para demostrarlo, ni se basó en otra evidencia más allá de sus propios pacientes. Y así fue como, él solito, dio origen a la leyenda.

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Cambio personal, Ciencia y Management, Dirigentes, Inspiración, Jesus Alcoba, Psicología del éxito, Ultraconciencia / 25.04.2018

Hubo un tiempo en el que en el mundo de las organizaciones triunfaban individuos que siempre hablaban más y más alto que los demás, que aparentaban una seguridad inquebrantable y que, antes de cualquier interacción, desplegaban todos sus méritos, como los pavos reales despliegan las plumas de su cola. Enfundados en sus armaduras de impoluto traje y corbata, en algunos casos rematadas por cascos fabricados con gomina, crearon una estirpe basada más en el parecer que en el ser, y mucho más en el progreso de su ego que en el desarrollo de quienes tenían a su lado.

Luego llegó la globalización y, más adelante, una disrupción económica de proporciones devastadoras cambió por completo el paisaje en el que las organizaciones habitan. A la vez, aparecieron una serie de individuos que vestían con vaqueros, alguno de ellos combinándolos con jerséis negros de Takahashi. Personas que no hablaban tanto de sus éxitos, sino que hacían que los demás lograran los suyos. Frente a aquellos senior encorbatados de los ochenta, aparecieron chavales caminando sobre sneakers que no se preocupaban tanto de su imagen, o al menos no desde los parámetros tradicionales, como de animar el imparable vigor de las empresas que imaginaron y crearon.

A lo largo de esa época de cambio la empresa empezó a hablar de personas en lugar de hablar de recursos, y apareció el interés por el desarrollo humano en las organizaciones junto con la cultura del acompañamiento, en sus múltiples enfoques y concreciones. Muchas corbatas volaron y muchos pavos reales volaron también con ellas, dando paso a un nuevo tipo de líder, cuya fuerza no radica tanto en su conocimiento como en su visión. Uno que prefiere escuchar antes de hablar, y cuyos méritos no aparecen nunca en la primera página de sus intervenciones, porque el estado natural de la materia con la que está hecho es la humildad. En la era del talento, en la que las nuevas generaciones de profesionales no están dispuestas a trabajar ni en cualquier organización ni bajo cualquier condición, ya no se concibe un liderazgo basado en la apariencia y el discurso prepotente.

Dice Sonja Lyubomirsky que la humildad tiene que ver con estar seguros de nuestra identidad, con vernos sin distorsiones, con estar abiertos a nueva información, con estar centrados en los otros y con tener creencias igualitarias. Quizá aquellos pavos reales rígidamente encorbatados del siglo pasado en el fondo no tenían tanta seguridad como aparentaban, o tal vez simplemente adolecían de una crónica falta de orientación al otro. Lo que sí parece claro es que ese tipo de liderazgo, el del pavo real, ha pasado a la historia. Y que hoy necesitamos, y cada vez más, un tipo de líder que, como hubiera dicho Lewis, no es que piense menos de sí mismo, sino que piensa en sí mismo menos.

 

Originalmente publicado en www.dirigentesdigital.com

Cambio personal, Ciencia y Management, Huffington Post, Inspiración, Jesus Alcoba, Psicología del éxito, Ultraconciencia / 18.04.2018

Es curioso que, cuando se quiere insinuar que alguien no está bien de la cabeza, se diga que le falta un tornillo. Si esto fuera así, ir por la vida con los tornillos flojos equivaldría a bordear la frontera de la cordura. Sin embargo, lo cierto es que las máquinas y las personas son muy diferentes, en algunos casos ciertamente opuestas. Y mientras que las máquinas, es verdad, necesitan tener todos sus engranajes bien apretados, es muy probable que con las personas sea más bien necesario lo contrario. Sobre todo, si se pretende que tengan ideas nuevas.

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Cambio personal, Ciencia y Management, Dirigentes, Inspiración, Jesus Alcoba, Psicología del éxito, Ultraconciencia / 11.04.2018

Una de las grandes dificultades que tenemos como especie es que nos creemos lo que pensamos. Nos comportamos como si las ideas que tenemos acerca del mundo y de la vida fueran ciertas, sin reparar en que no son más que mapas personales. Cartografías que son resultado de biografías concretas y, por tanto, de modos de aproximarnos a la realidad peculiares y, por ende, sesgados. La subjetividad, responsable de grandes creaciones y de grandes conflictos, explica también por qué en ocasiones la formación no funciona.

Nos hemos pasado la vida asentando nuestras concepciones sobre la formación en dos supuestos erróneos. El primero es que el conocimiento declarativo, es decir, el que contiene datos y hechos, es la clave de todo. El segundo es que es posible trasladar esquemas e ideas de una mente a otra. Así pues, la mayoría de los programas de formación hasta casi el final del siglo XX se basaron en que lo importante es comprender y recordar datos y hechos, y en que estos podían ser transvasados sin más de unas mentes a otras.

Por eso aún hoy el afán de muchos formadores es hacer que los asistentes a un programa “comprendan” el contenido, como prueba palpable de que esa transferencia está teniendo lugar (la segunda parte, recordarlo, ya no es tan necesaria, porque para almacenar datos ya tenemos los soportes digitales). En muchos de los casos, además, en ese empeño el formador confunde su propio recorrido en la comprensión de un concepto con el que deben seguir sus alumnos. De ahí la exagerada proliferación de “introducciones”, “conceptos básicos”, “aclaraciones preliminares” y toda suerte de innecesarios prolegómenos que desgraciadamente acompañan a muchos programas de formación.

Con todo, el mayor error no está en intentar esa comprensión como objetivo prioritario, sino en la asunción de base, que es creer que es realmente posible desgajar un fragmento del mapa del mundo de una persona e implantarlo en otra, como si de un esqueje se tratara, sin percatarse de que ese mapa es solo una interpretación personal y subjetiva de la realidad.

La formación no consiste en hacer que alguien comprenda algo, ni mucho menos en implantarle el esquema nacido de otro recorrido vital. La formación implica, por encima de todo, adquirir competencias. Y para ello el alumno ha de tener una relación experimentada y ejercitada con aquello que desea aprender. Solo así se puede superar el raquítico enfoque de la comprensión para abrir la puerta a la adquisición de competencias, que es la clave del desarrollo profesional.

Es más, una vez adquiridas esas habilidades hay que seguir ejercitándolas, pues de otro modo se irán debilitando hasta perderse. El ejemplo más claro de este fenómeno es el aprendizaje de otra lengua: si no se practica, lo aprendido se desvanecerá.

Aprender no es comprender un concepto, ni mucho menos trasladarlo de una mente a otra: es tener la oportunidad de adquirir una habilidad y poder incorporarla al día a día, para luego seguir ejercitándola hasta la excelencia.

 

Originalmente publicado en: www.dirigentesdigital.com