La inspiración se encuentra visitando otros mundos, sin duda. Durante el Quattrocento se produjo la más fabulosa manifestación de genio creativo, y por tanto de inspiración, que ha visto la historia. Tanto que es la única expresión de belleza conocida que es capaz de causar una afección psicopatológica: el sorprendente Síndrome de Stendhal.

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La inspiración es lo que hace que los artistas en particular, y el ser humano en general, produzcan de manera natural, sin aparente esfuerzo. Aún no sabemos demasiado sobre la inspiración, quizá porque tampoco nos hemos dedicado a estudiar este fenómeno a fondo. Hemos estudiado mucho (aunque nunca suficiente) el proceso de la innovación, algo menos (sin duda poco) la creatividad, y prácticamente nada el intrigante mecanismo que hace saltar la chispa de la inspiración.

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El número de mensajes que recibimos al día es apabullante. Según un estudio, unos diez mil. En forma de anuncios en la televisión, vallas publicitarias, marcas adheridas a los objetos, correos electrónicos, mensajes de texto, y un sinfín de tipos más.

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Es francamente complicado liderar en tiempos difíciles. Entre otras cosas porque no siempre es cierto que los ríos revueltos conllevan ganancias para los que faenan en ellos. Es verdad que las crisis abren posibilidades, y que con los cambios aparecen soluciones de continuidad en el tejido económico que pueden convertirse en oportunidades de negocio. Pero no lo es menos que para aprovecharlas hacen falta esfuerzos que se antojan complejos con estructuras menguadas y recursos exiguos. Es también cierto que la creatividad y la innovación son dos poderosas herramientas que pueden vigorizar el ritmo de elaboración de nuevas propuestas e intensificar su valor. Pero también lo es que con las crisis sobrevienen miedos e incertidumbres, y con ansiedad es difícil crear o innovar. 

El cruce entre la oferta y la demanda, que en general se comporta como la economía predice, se hace más confuso. Los productos sustitutivos ganan relevancia, las barreras de entrada en ocasiones se difuminan, y el poder de negociación de proveedores y clientes puede dejar de seguir las pautasconocidas. Quizá por ello en tiempos difíciles es tan importante la economía conductual, que explica entre otras cosas por qué el comportamiento del consumidor es a veces aparentemente irracional.  

Pero no sólo la economía se encuentra alterada, sino que en el tejido interno de las empresas todo está también revuelto. Los presupuestos se contraen, los departamentos se reducen o se reestructuran, las presiones aumentan, y en general el temor a que las cifras de ventas no reflejen lo esperado se vuelve más habitual de lo que sería fácilmente digerible. En ese contexto las personas, que siempre son el núcleo y el soporte de todo, se vuelven también la parte más vulnerable. Porque ni los muros, ni las máquinas, ni por supuesto los recursos financieros, sienten o padecen. 

No hay soluciones redondas ni recetas perfectas, pero en cualquier travesía dificultosa, en la empresa o en la vida, es bueno encontrar inspiración. Y por ello es productivo recordar cómo lo hicieron otros líderes que atravesaron circunstancias difíciles, quizá incluso más que las que nosotros vivimos. Casi cien años después de que su fracaso triunfal concluyera, Ernest Shackleton sigue siendo uno de los modelos más claros de liderazgo exitoso en situaciones extremadamente complejas. Primero y sobre todo, porque la cuestión no estaba entre vender o no vender, sino entre vivir o morir. Segundo, porque en pocas ocasiones en una expedición ha habido tanta escasez de recursos para salir adelante. Tercero porque aquella aventura no fue ni mucho menos un lance puntual, sino que duró casi dos años. Y por último, algo que no se debe olvidar, y es que también había implicaciones económicas de todo aquello, y no precisamente livianas. 

¿Cómo lideraríamos a treinta grados bajo cero? ¿Sería posible trasladar confianza si hay más incertidumbre que certeza? ¿A través de qué mensajes reforzaríamos la unidad del grupo si las provisiones escasean? ¿Cómo transmitiríamos calma si en cualquier momento la placa de hielo bajo nuestros pies se puede partir y engullirnos un mar helado? ¿Cómo resolveríamos los conflictos constantes derivados de todo ello? ¿Con qué esperanza plantearíamos el futuro? Por motivos que aún, después de casi un siglo investigando sobre su figura, en el fondo desconocemos, Shackleton tenía la respuesta a todas esas preguntas. Lo sabemos porque volvió con todos sus hombres vivos y, más aún, porque muchos de ellos se enrolarían con él en una nueva expedición varios años después. 

Posiblemente el modelo de liderazgo que mejor describa Shackleton sea el de Boyatzis, que proporciona únicamente tres claves para que el líder tenga éxito. En primer lugar la esperanza, que es la visión, el futuro y lo que anima al grupo a seguir adelante. En segundo lugar la compasión, que es la empatía activa, la sincera preocupación que el líder tiene por su equipo. Y por último la conciencia, que es quizá la clave de todo: la aceptación realista de lo que ocurre y la atención plena al momento presente 

Shackleton convirtió un fracaso en un rotundo triunfo. No hay mejor modelo de cómo se puede convertir cualquier crisis en un camino hacia el éxito, y por eso Priestley escribió sobre él una frase ya imborrable: “cuando desastre te golpee, y no haya espacio para la esperanza, entonces arrodíllate y reza a Shackleton.”.

Artículo originalmente publicado en: www.dirigentesdigital.com

Hay veces que no estamos a lo que estamos. Porque, digan lo que digan, el ser humano no tiene la capacidad de realizar dos tareas al mismo tiempo, sea cual sea su género. Y casi siempre que lo intenta, una de las dos, o las dos, tienden a salir mal. Fundamentalmente porque se fuerza a la conciencia a reenfocarse continuamente cada vez que va y viene de lo que estamos haciendo.

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Resulta muy interesante cómo a veces utilizamos distracciones para realizar tareas en las que en realidad deberíamos concentrarnos. Por ejemplo, hay muchas personas que van al gimnasio aún sin gustarles la práctica deportiva porque sienten que lo necesitan, o que es bueno para su salud. En estos casos es necesaria una dosis extra de fuerza de voluntad para implicarse en los ejercicios, porque cuestan un esfuerzo que nuestro cuerpo no comprende bien debido a que sus beneficios son a largo plazo.

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