Aunque estemos acostumbrados a identificar la palabra éxito con el dinero, el poder o la fama, lo cierto es que según el diccionario lo que significa fundamentalmente es un resultado feliz. Desde esa óptica, el éxito es algo que persigue cualquier persona, porque a cualquiera le gustaría que sus planes tuvieran un final feliz. La búsqueda del éxito es por tanto una de las aspiraciones naturales del ser humano, y siempre merece la pena intentar averiguar cuales son sus claves.

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En los grupos hay tantas opiniones como personas, a veces más. Dado que hoy ningún equipo puede sobrevivir sin apoyarse en la suma de sus miembros, una de las cuestiones más complejas de gestionar en la tarea de liderar es el desacuerdo. Sobre todo porque, debido a las dinámicas de tarea y afectividad, las cosas no siempre son lo que parecen.

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Conforme los procesos empresariales se hacen más complejos y la labor de los profesionales es más interdependiente, la actividad organizacional se hace más sistémica y los efectos de cada acción en particular se diluyen. Por otro lado, en el terreno personal, ha aparecido una tendencia creciente hacia protección de la autoestima. El resultado de todo ello es tan simple como perjudicial: cada vez es más fácil no sentirse responsable.

Es posiblemente una de las tendencias sociales más imperceptibles pero a largo plazo más potencialmente preocupantes: a veces parece que nadie tiene culpa de nada, que nadie es responsable de lo que ocurre y que las disculpas forman parte del vocabulario olvidado de otro siglo.

Es un fenómeno que se nota ya desde que los niños son pequeños. Una amplia y arraigada cultura de la hiperprotección ha hecho que en un número sustancial de casos no se responsabilice a los alumnos de sus resultados: a veces porque la maestra no les comprende, otras porque viven estresados con tanta obligación, y algunas más porque son o muy inteligentes o demasiado creativos para el entorno escolar. El caso es que es cada vez más frecuente que los niños vivan en una burbuja donde nada pueda dañar su autoestima.

Es una tendencia que también se percibe en el ámbito empresarial: si un pedido no llega siempre hay una larga serie de puntos de la distribución a los que culpar del retraso. Si la tecnología no funciona es porque hay un agente externo, ya sea el proveedor del servicio, el fluido eléctrico, o la calidad de los servidores, que exculpa al equipo responsable. Y si en un hotel la habitación está demasiado fría o caliente, es porque el climatizador es inteligente y se autorregula, no pudiendo hacerse nada para corregirlo. En el peor de los casos, la ocurrencia exculpatoria suprema es también el sinsentido mayor: las cosas salen mal por exceso de trabajo de sus responsables.

El fenómeno es de tal magnitud que a mayor escala hemos prácticamente renunciado a conocer a los responsables auténticos de algunas de las mayores calamidades que hemos sufrido. Las causas, las consecuencias, los intervinientes, los acontecimientos, son tantos y tan variados que es difícil saber en realidad qué es lo que ocurrió. Al menos eso es lo que estamos empezando a creer.

Qué poco frecuente es últimamente escuchar frases como «es culpa mía», «me he equivocado», «he cometido un error» y similares. La elusión de la responsabilidad se extiende como una pandemia, tanto que a veces resulta chocante que se siga usando la palabra «responsable» para designar a un nivel de la pirámide organizativa, puesto que algunos de ellos incluso delegan hacia arriba sus responsabilidades cuando sienten miedo, como nos recuerda la conocida teoría que compara a estas personas con los monos que suben a los árboles cuando hay peligro.

Asumir la responsabilidad sobre un fallo, pedir disculpas por ello e intentar reparar el daño que se ha causado, tres pasos básicos que denotan empatía con la persona agraviada y que deberían darse todas y cada una de las veces que ese daño se ha causado, han pasado a ser infrecuentes y en ocasiones solo reservados a profesionales altamente cualificados o a servicios excelentes.

Eludir nuestra responsabilidad es inconveniente, poco profesional y hasta antiestético. Pero, sobre todo, es una manera de no abandonar nuestra zona de confort y por tanto desaprovechar una oportunidad para aprender. Sentirse responsable, por el contrario, es ahondar en las debilidades de nuestro carácter y en las competencias que -aún- no tenemos, redescubriendo así el largo y siempre apasionante camino del aprendizaje y el desarrollo. Para crecer hace falta reconocer nuestros errores y para ello es imprescindible sentirse responsable. Es la única manera.

Artículo originalmente publicado en: www.dirigentesdigital.com

Estamos hartos de ver en el cine la misma escena, y sin embargo tal vez no hemos reflexionado suficientemente sobre ella: tras un desastre natural o un accidente, un grupo de supervivientes que no se conocen deben unir sus fuerzas para sobrevivir. Si observamos adecuadamente lo que ocurre a continuación, enseguida deduciremos una de las claves de la dinámica de los grupos y del liderazgo efectivo.

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El juego de tronos que implica la lucha por ejercer influencia sobre las tareas que se llevan a cabo en una organización, no es  ni el único, y a veces no es el más importante. Porque por debajo o por encima de ese entramado discurre otro a veces más relevante, que está formado por las dinámicas de afecto. Ser sensible a ellas y gestionarlas adecuadamente es una de las claves del liderazgo efectivo.

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Hace ya muchos años que se sabe que las dinámicas que existen en los equipos pueden agruparse en dos grandes categorías. Conocer en qué consisten y cómo interactúan y, sobre todo, aprender a gestionarlas, es una de las primeras competencias que deben poseer los directivos. Hoy que tanto se habla de saber dirigir, de liderazgo y de mil términos afines, a menudo se olvida que los grupos giran constantemente en torno un juego de tronos y alianzas.

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