El número de mensajes que recibimos al día es apabullante. Según un estudio, unos diez mil. En forma de anuncios en la televisión, vallas publicitarias, marcas adheridas a los objetos, correos electrónicos, mensajes de texto, y un sinfín de tipos más.

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Es francamente complicado liderar en tiempos difíciles. Entre otras cosas porque no siempre es cierto que los ríos revueltos conllevan ganancias para los que faenan en ellos. Es verdad que las crisis abren posibilidades, y que con los cambios aparecen soluciones de continuidad en el tejido económico que pueden convertirse en oportunidades de negocio. Pero no lo es menos que para aprovecharlas hacen falta esfuerzos que se antojan complejos con estructuras menguadas y recursos exiguos. Es también cierto que la creatividad y la innovación son dos poderosas herramientas que pueden vigorizar el ritmo de elaboración de nuevas propuestas e intensificar su valor. Pero también lo es que con las crisis sobrevienen miedos e incertidumbres, y con ansiedad es difícil crear o innovar. 

El cruce entre la oferta y la demanda, que en general se comporta como la economía predice, se hace más confuso. Los productos sustitutivos ganan relevancia, las barreras de entrada en ocasiones se difuminan, y el poder de negociación de proveedores y clientes puede dejar de seguir las pautasconocidas. Quizá por ello en tiempos difíciles es tan importante la economía conductual, que explica entre otras cosas por qué el comportamiento del consumidor es a veces aparentemente irracional.  

Pero no sólo la economía se encuentra alterada, sino que en el tejido interno de las empresas todo está también revuelto. Los presupuestos se contraen, los departamentos se reducen o se reestructuran, las presiones aumentan, y en general el temor a que las cifras de ventas no reflejen lo esperado se vuelve más habitual de lo que sería fácilmente digerible. En ese contexto las personas, que siempre son el núcleo y el soporte de todo, se vuelven también la parte más vulnerable. Porque ni los muros, ni las máquinas, ni por supuesto los recursos financieros, sienten o padecen. 

No hay soluciones redondas ni recetas perfectas, pero en cualquier travesía dificultosa, en la empresa o en la vida, es bueno encontrar inspiración. Y por ello es productivo recordar cómo lo hicieron otros líderes que atravesaron circunstancias difíciles, quizá incluso más que las que nosotros vivimos. Casi cien años después de que su fracaso triunfal concluyera, Ernest Shackleton sigue siendo uno de los modelos más claros de liderazgo exitoso en situaciones extremadamente complejas. Primero y sobre todo, porque la cuestión no estaba entre vender o no vender, sino entre vivir o morir. Segundo, porque en pocas ocasiones en una expedición ha habido tanta escasez de recursos para salir adelante. Tercero porque aquella aventura no fue ni mucho menos un lance puntual, sino que duró casi dos años. Y por último, algo que no se debe olvidar, y es que también había implicaciones económicas de todo aquello, y no precisamente livianas. 

¿Cómo lideraríamos a treinta grados bajo cero? ¿Sería posible trasladar confianza si hay más incertidumbre que certeza? ¿A través de qué mensajes reforzaríamos la unidad del grupo si las provisiones escasean? ¿Cómo transmitiríamos calma si en cualquier momento la placa de hielo bajo nuestros pies se puede partir y engullirnos un mar helado? ¿Cómo resolveríamos los conflictos constantes derivados de todo ello? ¿Con qué esperanza plantearíamos el futuro? Por motivos que aún, después de casi un siglo investigando sobre su figura, en el fondo desconocemos, Shackleton tenía la respuesta a todas esas preguntas. Lo sabemos porque volvió con todos sus hombres vivos y, más aún, porque muchos de ellos se enrolarían con él en una nueva expedición varios años después. 

Posiblemente el modelo de liderazgo que mejor describa Shackleton sea el de Boyatzis, que proporciona únicamente tres claves para que el líder tenga éxito. En primer lugar la esperanza, que es la visión, el futuro y lo que anima al grupo a seguir adelante. En segundo lugar la compasión, que es la empatía activa, la sincera preocupación que el líder tiene por su equipo. Y por último la conciencia, que es quizá la clave de todo: la aceptación realista de lo que ocurre y la atención plena al momento presente 

Shackleton convirtió un fracaso en un rotundo triunfo. No hay mejor modelo de cómo se puede convertir cualquier crisis en un camino hacia el éxito, y por eso Priestley escribió sobre él una frase ya imborrable: “cuando desastre te golpee, y no haya espacio para la esperanza, entonces arrodíllate y reza a Shackleton.”.

Artículo originalmente publicado en: www.dirigentesdigital.com

Hay veces que no estamos a lo que estamos. Porque, digan lo que digan, el ser humano no tiene la capacidad de realizar dos tareas al mismo tiempo, sea cual sea su género. Y casi siempre que lo intenta, una de las dos, o las dos, tienden a salir mal. Fundamentalmente porque se fuerza a la conciencia a reenfocarse continuamente cada vez que va y viene de lo que estamos haciendo.

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Resulta muy interesante cómo a veces utilizamos distracciones para realizar tareas en las que en realidad deberíamos concentrarnos. Por ejemplo, hay muchas personas que van al gimnasio aún sin gustarles la práctica deportiva porque sienten que lo necesitan, o que es bueno para su salud. En estos casos es necesaria una dosis extra de fuerza de voluntad para implicarse en los ejercicios, porque cuestan un esfuerzo que nuestro cuerpo no comprende bien debido a que sus beneficios son a largo plazo.

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Con el tiempo hemos ido creando un mundo en el cual huimos del aburrimiento como si fuera un virus. Nos duchamos con la radio encendida, desayunamos consultando la tablet, conducimos escuchando las noticias, trabajamos mientras seguimos en paralelo nuestra vida personal con el smartphone, y salimos a correr al ritmo de nuestra playlist favorita. Ni siquiera la televisión, que es en sí un artilugio destinado a generar entretenimiento, está a salvo de nuestra infidelidad respecto a otros dispositivos, que nos ayudan a superar los espacios de publicidad o los programas más aburridos.

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Los últimos movimientos en el tejido económico nos transmiten la inequívoca certeza de que lo único inmutable es el cambio. Y pese a que aún no sabemos si es una tendencia que ha llegado para quedarse, aunque todo apunta a que sí, hace más interesante que nunca profundizar sobre la idea de identidad profesional. No existiendo ya la estabilidad antes proporcionada por un mercado seguro compuesto por compañías igualmente estables, y dada a la vertiginosa velocidad con la que los productos y servicios se suceden en la arena empresarial, el mercado parece haber ubicado en el epicentro de la ecuación al talento individual.  

Muchos profesionales han visto cómo los vuelcos del mercado han conllevado alteraciones más o menos significativas de sus condiciones de trabajo, tales como la adquisición rápida e incuestionable de nuevas competencias o la reubicación geográfica. Otros, como consecuencia de las drásticas reducciones en las plantillas, han tenido que asumir un número mayor de tareas, en ocasiones abrumador, llevándoles a poner en juego toda su versatilidad y capacidad de trabajo. En algunos casos más, profesionales desvinculados de sus organizaciones han tenido que saltar a la vía del emprendimiento inventando nuevos modelos de negocio con lo que penetrar el mercado. Y, en fin, casi todos ellos han asumido como propia la ubicuidad laboral que, gracias a la tecnología, proyecta una oficina virtual en cualquier momento y lugar. 

Lo que todas estas y otras realidades ponen de manifiesto es que el talento profesional individual, es decir, lo que cada persona aporta como valor al mercado, es la clave del éxito en la mayoría de las transformaciones que se están operando en el lienzo ya nunca más estático de la economía. Y por ello la identidad profesional, que consiste precisamente en esa aportación, y que por consiguiente se sitúa mucho más allá de la mera marca personal, es un concepto de absoluta tendencia. Y de ahí que sea cada vez más necesario que cada persona reflexione sobre su ventaja competitiva y sobre su estrategia profesional, y en definitiva sobre el rumbo que previsiblemente quiere seguir en el tempestuoso océano que constituye el mercado.  

Entre otras cosas porque, como alguien sabio dijo, siempre soplarán malos tiempos para el que no sabe a dónde va. Pero sobre todo debido a que, como cualquier marinero sabe, una vez elegido un rumbo la deriva provocada por la corriente y el abatimiento producido por el viento hacen que no sea exactamente obvio arribar al puerto que inicialmente se fijó como destino. En primer lugar porque el mundo es en sí imperfecto. Pero también debido a que el mercado se está mostrando últimamente intratable en su caprichosa e impertinente inclinación a generar incertidumbre.  

Cualquier aproximación, aunque sea sencilla, a la identidad profesional de cada uno es mejor que nada. Es más provechoso mantener una mirada constante sobre el propio rumbo que abandonarse por completo a la inteligencia de las organizaciones. Primero porque que no siempre es brillante e inevitablemente comete errores, pero sobre todo debido a que siempre proporcionará más autorrealización construir que consumir, y consecuentemente contribuir con el propio talento a la estrategia de la compañía que situarse pasivamente como una pieza más dentro de sus procesos de negocio. Las personas no son, no deberían ser, un recurso más o una pieza del engranaje como lo son las mercancías o las finanzas. Pero eso no solo depende de la política de recursos humanos de cada empresa, sino también, y en buena medida, de lo que cada uno esté dispuesto a aportar individualmente, sea en forma de esfuerzo, conocimiento, creatividad, visión, o cualquier otro ingrediente de los que forman el complejo cóctel de la cadena de valor.

Artículo originalmente publicado en: www.dirigentesdigital.com