Ciencia y Management, El Economista, Jesus Alcoba / 11.11.2014

Si la fuerza de voluntad nos permite lograr nuestros objetivos diarios, la constancia es lo que nos facilita conseguir nuestros objetivos a largo plazo. Si incluso un genio de talento incuestionable como Leonardo da Vinci tardó años en completar La Gioconda, los demás deberíamos abandonar la idea del éxito instantáneo y pensar que cualquier objetivo importante requiere perseverancia. Sobre todo porque aunque existan explosiones instantáneas de creatividad, de la idea a la realización, y aún más al éxito, el camino es abrumadoramente largo.

La constancia es una de esas habilidades de las que casi nadie se siente cerca. Miramos al futuro, y nos cuesta vernos haciendo las mismas cosas una y otra vez durante días, meses o años. No nos sentimos cómodos imaginándonos acumulando miles de horas de estudio, de entrenamiento o simplemente de concentración para lograr una misma meta. Y así es que objetivos como perder peso, escribir un libro, dominar un deporte, gestionar un proyecto de envergadura, y así sucesivamente, siempre se nos acaban escapando y nunca llegamos a completarlos. Sin embargo, otras personas sí lo hacen.

De la misma forma que la salud responde a una ecuación donde el peso fundamental está en lo que hacemos habitualmente, cada día, todos los días, cualquier otro objetivo de cierta relevancia está en función de conductas que también deben ser habituales. Es el poco a poco de cada día el que al final logra que consigamos lo que buscamos. Nunca nada grande se hizo de la noche a la mañana: ni los edificios más significativos de la historia, ni los grandes descubrimientos, ni desde luego las obras de arte más importantes.

Hay que dar muchos pequeños pasos para conseguir grandes cosas.

Ciencia y Management, El Economista, Jesus Alcoba / 04.11.2014

Dijo Michael Phelps que cualquier cosa es posible si estamos dispuestos a realizar los sacrificios que implica. Lo que ocurre es que muchas personas creen profundamente en lo primero sin reparar en lo segundo. No podemos dejar pasar inadvertido el hecho de que la sociedad del bienestar debilita nuestra capacidad de tolerar situaciones incómodas. A pesar de ello, hay multitud de situaciones en el camino hacia nuestros objetivos en las que no podemos esperar que las cosas serán siempre sencillas.

Son innumerables las situaciones en nuestra vida profesional en las que tenemos que recurrir a nuestra fuerza de voluntad: a veces teniendo que concentrarnos en una reunión que se prolonga más de lo esperado, otras veces trasnochando para realizar tareas que no nos resultan gratas, en ocasiones aguantando nuestras emociones en situaciones conflictivas, y así sucesivamente. En nuestra vida personal estas situaciones también abundan: el ejercicio físico y la alimentación sana requieren grandes dosis de fuerza de voluntad, como también la requieren la capacidad de ahorrar o los hábitos de higiene o de orden y limpieza domésticos.

La capacidad de tolerar situaciones incómodas se alimenta de muchas cosas, entre ellas el optimismo y la reflexión sobre nuestros valores clave. Y aunque pueda parecer extraño, también contribuye a ella una nutrición adecuada y una buena forma física. Ejercitar nuestra fuerza de voluntad y nuestro autocontrol a través de esas y otras claves, o al menos no rehuir aquellas situaciones que las requieren, es una clave indiscutible del éxito.

A mayor éxito, mayor dificultad. No pretendamos lo contrario.

Ciencia y Management, El Economista, Jesus Alcoba / 28.10.2014

Por impactante que pueda parecer, se calcula que la lista de tareas a realizar de cualquier profesional en un momento dado es de ciento cincuenta, y que el número de impactos informativos diarios que recibe una persona en un país desarrollado es de en torno a diez mil. Con todo ello ocupando nuestra mente, no es extraño que la capacidad de estar enfocados en lo que realmente está alineado con nuestra misión personal sea un bien tan preciado y escaso.

Cuenta Nicholas Carr en Superficiales, que a mediados de los años setenta, en Palo Alto, en la corporación Xerox, reunieron a un grupo de programadores para presentarles un descubrimiento sin precedentes. Se trataba de un sistema operativo que trabajaba en multitarea, de forma que cuando uno de ellos estaba programando, si alguien le enviaba un email el sistema abriría una ventana para mostrárselo. Pese al entusiasmo general, uno de los ingenieros que estaba presenciando la demostración, dijo: “¿por qué demonios iba uno a querer que le interrumpa y distraiga un email mientras está ocupado programando?”. Claro, nadie le escuchó. Y de alguna forma, aquello fue el principio del fin. O, menos dramáticamente, el no escuchar las voces críticas que han ido surgiendo en contra de este tipo de avances nos llevó a confiar en que el cerebro humano es multitarea, cosa que no es cierta, ni para los hombres ni para las mujeres: nuestra mente puede mantener una única cosa en la conciencia, y nunca más de una a la vez.

El enfoque consiste en controlar voluntariamente el contenido de la conciencia, objetivo que han pretendido todos los movimientos espirituales desde el principio de los tiempos. Proyectar voluntariamente en el lienzo de nuestra conciencia aquello que está alineado con nuestros objetivos en la vida, dejando a un lado distracciones, pensamientos negativos, ideas menores y razonamientos estériles o contraproductivos, es una clave irrenunciable del éxito.

Tenemos que dedicarnos a pensar en lo que tenemos que pensar. Así de simple.

Ciencia y Management, El Economista, Jesus Alcoba / 23.10.2014

Bruce lee escribió: “créeme que en cada gran reto siempre hay obstáculos, grandes o pequeños, y la reacción que uno muestra ante esos obstáculos es lo que cuenta, no el obstáculo en sí. No existe la derrota hasta que tú la admitas”. Que la vida que vivimos es una sucesión de altibajos es tan cierto como que tiene un principio y un final. Por eso, pongamos la energía que pongamos en esquivar los golpes, al final llegarán. Por tanto lo mejor es estar preparados desarrollando nuestra capacidad de regeneración.

En un estudio destinado a analizar los impactos que los seres humanos experimentamos, se encontró que la media de acontecimientos adversos serios que vivimos es de unos ocho a lo largo de nuestra vida. Lo sorprendente del caso es que mientras que unas personas tienen serias dificultades para recuperarse, o no se recuperan nunca, otras muchas salen más o menos airosas de los trances que se les plantean. Dice la investigación que aproximadamente un tercio de las personas son naturalmente resilientes, y por tanto los otros dos tercios deben aprender a serlo, si quieren evitar que los contratiempos estorben o impidan su camino hacia el éxito.

Tanto la capacidad de encajar golpes como la de aprender de ellos son facultades que se aprenden. Aunque resulte difícil de creer, las personas pueden elegir la manera en que quieren interactuar con lo que les pasa, y por eso tras una situación difícil pueden tender o bien barreras, o bien puentes hacia un futuro mejor. Es una cuestión de actitud, de voluntad, y afortunadamente de práctica, por lo que cuanto más obstáculos se han superado es más fácil recuperarse de los que van surgiendo. Quizá el problema de fondo no está tanto en saber que las adversidades se pueden superar y que se puede aprender de ellas, sino en el inmenso esfuerzo que conlleva, tanto más cuando más grande es el problema.

La regeneración es una cualidad que hay que entrenar. Aunque cueste.

Ciencia y Management, El Economista, Jesus Alcoba / 16.10.2014

Lo más importante en la navegación es saber a dónde queremos ir. Todo lo demás se ajusta en función de ese parámetro. Por simple que pueda parecer, a veces se nos olvida que ese mismo principio se cumple en la vida, tanto en la personal como en la profesional. Decía Gene Kranz, antiguo director de vuelo de la NASA, y el hombre que trajo de vuelta a los astronautas del Apolo 13, que lo malo no es no cumplir un objetivo, lo malo es no tenerlo.

Una de las claves indiscutibles del éxito es tener un rumbo, una meta, una misión que cumplir. A menudo los seres humanos nos conducimos por la vida reactivamente, respondiendo a las demandas que el entorno nos plantea. Otras veces, seguimos sin más un guión preestablecido que la sociedad ha fijado, y así intentamos rellenar todas las casillas que lo forman: trabajo, casa, coche, familia, vacaciones, y así sucesivamente. Muchas personas llegan a esa situación no por fértil menos desagradable que se llama la crisis de la mediana edad, para descubrir que aquello que un día quisieron ser está tan alejado de lo que son que la vida parece no tener sentido.

La ciencia ya ha demostrado que una de las claves de la felicidad es tener un propósito en la vida: un rumbo. Escogerlo cuidadosamente, meditar sobre él, dedicarle tiempo y recursos, evaluar a qué distancia nos encontramos y, tal vez, modificarlo de cuando en cuando, son tareas indispensables para conseguir dotar a nuestra existencia de verdadero significado.

La gestión de la vida solo tiene sentido si hay un rumbo.

Ciencia y Management, El Economista, Jesus Alcoba / 14.10.2014

Aunque estemos acostumbrados a identificar la palabra éxito con el dinero, el poder o la fama, lo cierto es que según el diccionario lo que significa fundamentalmente es un resultado feliz. Desde esa óptica, el éxito es algo que persigue cualquier persona, porque a cualquiera le gustaría que sus planes tuvieran un final feliz. La búsqueda del éxito es por tanto una de las aspiraciones naturales del ser humano, y siempre merece la pena intentar averiguar cuales son sus claves.

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Ciencia y Management, El Economista, Jesus Alcoba / 10.10.2014

En los grupos hay tantas opiniones como personas, a veces más. Dado que hoy ningún equipo puede sobrevivir sin apoyarse en la suma de sus miembros, una de las cuestiones más complejas de gestionar en la tarea de liderar es el desacuerdo. Sobre todo porque, debido a las dinámicas de tarea y afectividad, las cosas no siempre son lo que parecen.

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Ciencia y Management, Dirigentes, Jesus Alcoba / 02.10.2014

Conforme los procesos empresariales se hacen más complejos y la labor de los profesionales es más interdependiente, la actividad organizacional se hace más sistémica y los efectos de cada acción en particular se diluyen. Por otro lado, en el terreno personal, ha aparecido una tendencia creciente hacia protección de la autoestima. El resultado de todo ello es tan simple como perjudicial: cada vez es más fácil no sentirse responsable.

Es posiblemente una de las tendencias sociales más imperceptibles pero a largo plazo más potencialmente preocupantes: a veces parece que nadie tiene culpa de nada, que nadie es responsable de lo que ocurre y que las disculpas forman parte del vocabulario olvidado de otro siglo.

Es un fenómeno que se nota ya desde que los niños son pequeños. Una amplia y arraigada cultura de la hiperprotección ha hecho que en un número sustancial de casos no se responsabilice a los alumnos de sus resultados: a veces porque la maestra no les comprende, otras porque viven estresados con tanta obligación, y algunas más porque son o muy inteligentes o demasiado creativos para el entorno escolar. El caso es que es cada vez más frecuente que los niños vivan en una burbuja donde nada pueda dañar su autoestima.

Es una tendencia que también se percibe en el ámbito empresarial: si un pedido no llega siempre hay una larga serie de puntos de la distribución a los que culpar del retraso. Si la tecnología no funciona es porque hay un agente externo, ya sea el proveedor del servicio, el fluido eléctrico, o la calidad de los servidores, que exculpa al equipo responsable. Y si en un hotel la habitación está demasiado fría o caliente, es porque el climatizador es inteligente y se autorregula, no pudiendo hacerse nada para corregirlo. En el peor de los casos, la ocurrencia exculpatoria suprema es también el sinsentido mayor: las cosas salen mal por exceso de trabajo de sus responsables.

El fenómeno es de tal magnitud que a mayor escala hemos prácticamente renunciado a conocer a los responsables auténticos de algunas de las mayores calamidades que hemos sufrido. Las causas, las consecuencias, los intervinientes, los acontecimientos, son tantos y tan variados que es difícil saber en realidad qué es lo que ocurrió. Al menos eso es lo que estamos empezando a creer.

Qué poco frecuente es últimamente escuchar frases como «es culpa mía», «me he equivocado», «he cometido un error» y similares. La elusión de la responsabilidad se extiende como una pandemia, tanto que a veces resulta chocante que se siga usando la palabra «responsable» para designar a un nivel de la pirámide organizativa, puesto que algunos de ellos incluso delegan hacia arriba sus responsabilidades cuando sienten miedo, como nos recuerda la conocida teoría que compara a estas personas con los monos que suben a los árboles cuando hay peligro.

Asumir la responsabilidad sobre un fallo, pedir disculpas por ello e intentar reparar el daño que se ha causado, tres pasos básicos que denotan empatía con la persona agraviada y que deberían darse todas y cada una de las veces que ese daño se ha causado, han pasado a ser infrecuentes y en ocasiones solo reservados a profesionales altamente cualificados o a servicios excelentes.

Eludir nuestra responsabilidad es inconveniente, poco profesional y hasta antiestético. Pero, sobre todo, es una manera de no abandonar nuestra zona de confort y por tanto desaprovechar una oportunidad para aprender. Sentirse responsable, por el contrario, es ahondar en las debilidades de nuestro carácter y en las competencias que -aún- no tenemos, redescubriendo así el largo y siempre apasionante camino del aprendizaje y el desarrollo. Para crecer hace falta reconocer nuestros errores y para ello es imprescindible sentirse responsable. Es la única manera.

Artículo originalmente publicado en: www.dirigentesdigital.com

Ciencia y Management, El Economista, Jesus Alcoba / 23.09.2014

Estamos hartos de ver en el cine la misma escena, y sin embargo tal vez no hemos reflexionado suficientemente sobre ella: tras un desastre natural o un accidente, un grupo de supervivientes que no se conocen deben unir sus fuerzas para sobrevivir. Si observamos adecuadamente lo que ocurre a continuación, enseguida deduciremos una de las claves de la dinámica de los grupos y del liderazgo efectivo.

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Ciencia y Management, El Economista, Jesus Alcoba / 18.09.2014

El juego de tronos que implica la lucha por ejercer influencia sobre las tareas que se llevan a cabo en una organización, no es  ni el único, y a veces no es el más importante. Porque por debajo o por encima de ese entramado discurre otro a veces más relevante, que está formado por las dinámicas de afecto. Ser sensible a ellas y gestionarlas adecuadamente es una de las claves del liderazgo efectivo.

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