07 Nov Tres claves para seguir mejorando en el ejercicio del liderazgo
Llega un momento en que ningún curso ni ningún libro te hace mejor líder.
Tres claves para quien ya lo ha probado casi todo en formación y busca la manera de seguir creciendo: aprender desde dentro, cambiar de fuentes y cuidar la energía.
Cuando termines de leerlo comprenderás mejor cómo seguir progresando como líder cuando parece que ya no queda nada por aprender.
Por Jesús Alcoba, escritor y conferenciante.
Tiempo de lectura: 10 minutos.
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Si tus acciones inspiran a otros a soñar más,
a aprender más, a hacer más y a ser más,
entonces eres un líder.
John Quincy Adams
Una de las funciones del liderazgo es el desarrollo de las personas que están a su cargo. Fundamentalmente porque de su crecimiento depende también el de la organización, y también porque hoy día son pocos los profesionales que se sienten satisfechos formando parte de un equipo en el que no aprenden. Sin embargo, en contraste con la abundante literatura publicada sobre el desarrollo personal en las organizaciones, poco se sabe sobre cómo los líderes crecen. Sobre todo aquellos que, tras una vida de indagación y mejora, quieren seguir evolucionando y buscan claves para ello.
Nadie nace siendo líder. La antigua pregunta sobre si el líder nace o se hace siempre ha tenido, en realidad, una respuesta clara, porque la totalidad de líderes que en el mundo existen y han existido han aprendido a lo largo del camino. Incluso los que ya de niños mostraban habilidades para entusiasmar a otros con su visión, han tropezado y cometido errores con los que han evolucionado. Desde esta perspectiva, el camino hacia la excelencia en el liderazgo se puede explicar de un modo extraordinariamente simple: consiste en ir del punto A al punto B, siendo A las habilidades que una determinada persona tenía al comienzo de su itinerario, y B las que ha conseguido a lo largo de su vida. El truco de la aparente simplicidad de este modelo es que B jamás permanece constante. Y el dilema es cómo seguir aprendiendo cuando aparentemente se ha probado todo, cuando se han hecho todos los cursos posibles y se han leído todos los libros publicados sobre liderazgo. He aquí tres pistas que pueden ayudar a superar esa sensación de caminar en círculos que, tarde o temprano, llega a cualquier directivo que verdaderamente tiene pasión por aprender y seguir mejorando.
El liderazgo no se puede enseñar.
Es verdad que determinados formatos de formación, sobre todo los basados en metodologías activas, pueden facilitar a un profesional los pilares básicos de esta habilidad, tanto como que algunos textos desvelan claves poderosas. Sin embargo, a partir de cierto momento, distinto para cada persona, la curva de aprendizaje se detiene y el directivo nota que nada de lo que escucha o lee le sirve para avanzar. Es en ese punto donde, para seguir progresando, hay que utilizar una estrategia diferente, sobre la base de que el auténtico liderazgo no se puede enseñar, sino que solamente se puede aprender. Es decir, hay que entender que, llegado un punto, la vía para la mejora no llegará del exterior, sino del interior del propio individuo.
¿Cómo identificar ese momento? ¿Cómo saber si ha llegado el punto de inflexión en el que hay que pasar de un modelo de enseñanza desde el exterior a uno de aprendizaje desde el interior? Evidentemente, para cada persona este descubrimiento puede ser diferente, como todo cambio genuino, pero hay indicios que pueden ayudar a identificar si se está en el momento adecuado o no. Por ejemplo, cuando el directivo ya ha hecho varios cursos de formación y ha leído varios libros y, de hecho, conoce más de un modelo de liderazgo. Es más, puede establecer semejanzas y diferencias entre ellos, e incluso trazar su propio modelo de las habilidades que un buen líder necesita. O cuando, si adopta una mirada retrospectiva, el líder no puede identificar ningún momento en su pasado reciente en el que haya llevado a cabo una mejora ostensible en sus cualidades como tal. O también si un análisis introspectivo revela un síndrome de lo ya-visto respecto a las posibilidades a su alcance para perfeccionar sus habilidades como líder, es decir cuando, mirando a su interior, el directivo se encuentra visitando las mismas pautas y claves de siempre, pautas que ya no le ayudan a seguir mejorando.
Sea como sea, una vez identificado el momento con claridad, la gran pregunta es qué hacer, teniendo en cuenta la asunción básica de que el liderazgo no se enseña, sino que solamente se aprende. Como lo más importante en cualquier proceso de aprendizaje es lo que la persona ya sabe, el primer ámbito de acciones tiene que ver, necesariamente, con un ejercicio de autoanálisis en el que la persona se mire a sí misma e intente averiguar, con la máxima sinceridad posible, qué es lo que ha conseguido y qué le falta aún por lograr. Es muy difícil que alguien pueda mejorar si no se mira con la suficiente honestidad como para señalar los momentos en los que comete más errores como líder. Bien por impulsividad o por inacción, por exceso de empatía o por falta de ella, y así sucesivamente. Sea como sea, para todo líder hay un espacio de mejora que no depende de modelos estándar ni de programas establecidos, sino de su propia visión, de su propio camino y recorrido.
En general, el itinerario típico de un profesional suele atravesar cuatro etapas: el nivel técnico, en el que el objetivo es dominar una habilidad, el de coordinación, en el que lo esencial es gestionar recursos, el directivo, en el que lo crucial es crear una visión que impregne de significado el trabajo de un equipo, y el de la alta dirección, en el que dominar la dinámica política de alianzas e influencias es decisivo. Una vez que se ha identificado el punto en el que está la persona que busca un mayor desarrollo, que suele ser en uno de los dos últimos niveles, existen múltiples modelos competenciales donde mapear el repertorio de habilidades de un directivo para analizar sus espacios de mejora.
Como es evidente, una vez realizado este análisis, en la tarea de revisar tanto las fortalezas como los retos puede ser de gran ayuda contar con un apoyo externo, pues desde el propio mapa rara vez se divisan los territorios inexplorados. Llámese coach, mentor o amigo, resulta sumamente útil confiar en la mirada sincera de otra persona, siempre y cuando hable con honestidad y verdadero empeño por ayudar.
Las fuentes de conocimiento marcan la diferencia.
Cualquier grupo humano tiene sus símbolos y significados, y desde luego sus tendencias y vocabulario propio. Conocer ese universo y moverse con soltura dentro de él es una clave imprescindible en el liderazgo, tanto para inspirar a un equipo como para guiarlo a través de las procelosas aguas del mercado. El gran problema de seguir la tendencia central es que, desde que la innovación es la fuerza transformacional preeminente, la base de cualquier actividad empresarial no es la puesta en práctica de las ideas, sino la creación de las ideas mismas. Por tanto, la esencia de dirigir no consiste en optimizar lo que ya se hace, sino en desvelar lo que aún no existe. Y es francamente difícil encontrarlo si permanentemente se visitan las mismas claves, tanto en lecturas como en los foros y encuentros empresariales que se frecuentan. Sobre todo en estos tiempos, en los que cualquier innovación, por nimia que sea, es rápidamente capilarizada hacia todos los rincones por los medios de comunicación y deja de ser novedad casi de manera inmediata.
La actividad de cualquier organización se basa en el conocimiento. En el que tiene y en el que debe crear o adquirir. Por tanto, visitar y revisitar los mismos argumentos y conceptos, ya se trate por ejemplo últimamente de transformación digital o de propósito, de agilidad o de desaceleración económica, conduce a llevar a la organización a una regresión a la media en la que difícilmente encontrará la vía para buscar nuevos senderos y así superarse y seguir creciendo.
En este contexto, la gran pregunta sobre el liderazgo es dónde encontrará quien dirige el nuevo conocimiento que necesita para guiar a su equipo por nuevos derroteros. Si la avalancha informativa de temática dominante no sirve a ese propósito, la gran cuestión es a través de qué medios y en qué momentos logrará el líder ideas verdaderamente disruptivas que le inspiren nuevos retos.
Con independencia de que se puedan proporcionar otras respuestas, la primera de ellas tiene que ver con buscar activamente los medios para alejarse de los circuitos que repiten obsesivamente los mismos mantras, entregándose así a lecturas no mayoritarias y foros no acostumbrados. Desde hace tiempo sabemos que la innovación surge en los espacios interseccionales, que son las fronteras que existen entre disciplinas. Cuando el estudio de la naturaleza se encontró con el diseño nació la biomimética, y cuando la cocina se cruzó en el camino de la física y la química se posibilitó el trazado de nuevos rumbos para la alta gastronomía. Por tanto, hacer el esfuerzo voluntario de buscar más allá de lo obvio, de leer más allá de lo muchas veces transitado y de entregarse a conversaciones alejadas de lo convencional es un salvoconducto hacia el pensamiento fresco y renovado.
La energía lo es todo.
Cualquier actividad profesional, y más el ejercicio del liderazgo, es un juego de energías. La presión de los grupos de interés y las exigencias de la operativa diaria lanzan constantemente demandas sobre quien ejerce la dirección. Y, en el fondo, el nivel imprescindible de respuesta, sin el que nada más puede tener lugar, tiene que ver con la manera en que gestiona su energía quien ejerce el liderazgo.
Tanto la toma de decisiones como el control de los impulsos, como por ejemplo al comportarse de una manera políticamente correcta, tienen un efecto negativo sobre las reservas de energía. De poco valdrá el tiempo invertido en lograr una expansión, en el lanzamiento de un nuevo producto o en una ventajosa fusión si, llegado el momento, las reservas de energía se han agotado y el directivo no gestiona estos momentos con serenidad y concentración.
El modelo del atleta corporativo establece que las fuentes de energía son múltiples: hay una energía física, una energía mental, y también una energía emocional y una espiritual. Conocer su importancia y establecer un adecuado balance entre ellas, así como gestionar de manera óptima el ciclo del sacrificio y la renovación, son habilidades nucleares en el camino de mejora de cualquier directivo, por el efecto directo que tienen sobre su rendimiento y estado de ánimo, sin contar con su importancia de cara al bienestar personal y familiar.
De todas las habilidades del liderazgo, posiblemente la ultraconciencia, o el uso voluntario de la conciencia, sea la más evolucionada y también la más imprescindible. El flujo de conciencia de un ser humano cambia cuatro mil veces al día y, por tanto, cada persona tiene cuatro mil oportunidades diarias de centrar su mente en lo que de verdad importa.
La ultraconciencia es precisamente la habilidad que obra el proceso de ayudar a que cualquier profesional en general, y los directivos en particular, permanezcan centrados en lo que realmente les aporta valor. Hay directivos que prefieren hablar de tecnología y otros de relaciones. Los hay que apoyan la esencia de su liderazgo en la honda tradición de su compañía y los que están permanentemente inquietos por crear un futuro disruptivo. Y también están los que buscan en la optimización de la operativa presente la clave del éxito de su equipo. Y no hay una regla universal que determine qué es mejor para cada cual.
La ultraconciencia en el liderazgo significa, entre otros asuntos, dedicar un espacio de la mente a reflexionar sobre las propias capacidades. Sobre las que se poseen, sobre las que faltan, sobre cómo llegar del punto A al punto B y, por descontado, sobre cómo hacer que este último se mueva de sitio una vez que se ha conseguido lo que antes parecía un logro difícil de alcanzar.
Contrariamente a la común creencia de que cuanto más alto se ha llegado más difícil es seguir ascendiendo, la única gran verdad sobre la mejora en el liderazgo es que cuanto más lejos ha llegado un directivo más preparado está para dar saltos aún más ambiciosos. Reza un antiguo dicho ampliamente aceptado que la humanidad progresa porque avanza a hombros de gigantes. Sin embargo, poco se ha reflexionado sobre la enorme perspectiva que adquiere un líder cuando se convierte recurrentemente en un gigante respecto a su sí mismo anterior. Cuando utiliza sin descanso el poder de su conciencia y de su acción para, en palabras de John Quincy Adams, inspirar a otros a soñar más, a aprender más, a hacer más y a ser más.
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Este artículo, publicado por Momentum, forma parte de una serie de ensayos periodísticos y columnas de opinión, escritos a lo largo de los años en diferentes medios, que recojo aquí como colección unificada.