24 Oct Las cuatro caras del talento profesional

El talento tiene, al menos, cuatro caras distintas.

Dialógico, pasional, horizontal y personal: cuatro formas de entender el talento más allá del don innato.

Cuando termines de leerlo comprenderás mejor por qué el talento se parece más a un hábito que a un don.

Por Jesús Alcoba, escritor y conferenciante.

Tiempo de lectura: 5 minutos.

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Talento dialógico

La evolución de los mercados y de las tendencias sociales, y la interacción entre ambas, hace que las necesidades que las personas plantean en buena parte del globo sean cada vez más complejas. La economía de los bienes dio paso a la de los servicios y, según el modelo de Pine y Gilmore, la siguiente etapa, en la que ya nos encontramos, es la economía de las experiencias. Para crear valor en esta nueva era los conceptos tradicionales se quedan obsoletos, y ante un cliente que busca una experiencia que tenga sentido para él de poco valen los mensajes del marketing tradicional. De igual modo el aseguramiento de la calidad, que fue tendencia en el pasado, es hoy ya un requisito obligado y no una apuesta estratégica. La eficiencia tecnológica se da también por supuesta y tampoco se entiende ya que una empresa carezca de una atención al cliente impecable. La propuesta de valor debe producirse mucho más allá de estos elementos, para llegar de forma auténtica a un cliente que busca productos y servicios también auténticos que tengan que ver con él, con su vida y con su biografía.

Además de las complejidades del mercado buena parte del motivo por el que esto es así hay que buscarlo en los medios sociales, y en su contundente capacidad para generar información genuina que los clientes absorben y utilizan para tomar decisiones. Los medios sociales están poniendo a prueba el talento dialógico de las organizaciones, y todas aquellas que fracasen en el intento de abrir una comunicación abierta y veraz con sus clientes verán también como sus propuestas se deslucen y pierden valor. Nunca antes una capacidad humana tan antigua como la comunicación ha resultado tan crítica para la empresa.

Y más que saber hablar, nunca ha sido tan importante para la empresa saber escuchar.

Talento pasional

Un curioso estudio muestra que las personas que sufren obsesiones tienen niveles parecidos de serotonina a los que muestran las personas que están enamoradas. Así que debido a las complejidades de la mente humana la pasión está extrañamente conectada con la obsesión, quizá porque solo quien tiene una idea fija en su mente es capaz de luchar por ella contra viento y marea.

La perseverancia ha sido un ingrediente a menudo olvidado en las consideraciones sobre el talento. Por motivos difíciles de explicar, la imagen de una persona entregada a un esfuerzo constante durante meses o años no ha gozado de popularidad, y la sociedad se ha dejado cautivar a cambio por prodigios salidos de la nada, por supernovas fulgurantes con base supuestamente genética, talentos de nacimiento capaces de sacar un conejo de una chistera sin pestañear.

Pero incluso la más mínima confrontación con la realidad muestra con claridad que el talento no tiene nada de mágico. Una de las investigaciones más conocidas sobre el éxito muestra que en la mayoría de los casos la maestría en una profesión no está determinada desde el nacimiento, sino que se debe a lo que llamamos práctica deliberada, que significa un esfuerzo paciente y constante durante mucho tiempo. Dicen que durante al menos diez mil horas. Y solo desear algo con pasión puede producir tan entregada dedicación.

Por eso la pasión y el talento son casi casi sinónimos.

Talento horizontal

El paradigma de la profesionalización y su hija natural, la superespecialización, provocó a finales del siglo pasado un contradictorio y molesto fenómeno, y es que las áreas departamentales en las empresas se convirtieron en silos, profundas simas desde las cuales los profesionales tenían poca o ninguna visibilidad sobre los equipos que trabajaban en otras disciplinas. Y las fronteras entre los departamentos se convirtieron en lugares peligrosos en el camino a través del cual una propuesta se viste de valor a lo largo de la cadena. La incomunicación entre las áreas funcionales producía inconsistencias que al final se convertían en ineficiencias.

Este fenómeno provocó la necesidad de profesionales t-shaped, aquellos que tienen una alta especialización vertical en una disciplina pero que pueden comunicarse horizontalmente con otras áreas. Y con el tiempo hemos ido asimilando que además de formar buenos ingenieros, estos tienen que saber de marketing, finanzas o recursos humanos. Y que de la misma manera los financieros tienen que saber de tecnología o de operaciones, y así sucesivamente. Con ello se pretende que, si bien las raíces de los departamentos están en terrenos separados, al menos sus ramas se puedan entrelazar.

Aún desconocemos si la evolución acabará primando el talento para comunicarse horizontalmente sobre el conocimiento vertical. Conforme las capas operativas se comoditizan y la creación de valor se hace más orgánica y menos estructurada, está aún por ver si el único talento imprescindible será la capacidad de hablar todos los lenguajes de la empresa.

Que al final es uno solo: el que entiende las necesidades del cliente.

Talento personal

Durante décadas hemos asistido a una creciente consolidación de la idea de conocimiento organizacional y hemos dedicado tiempo y esfuerzo a su estudio. Sin embargo, y sin quitar un ápice de valor a este importante activo, lo cierto es que en ocasiones se ha dado la impresión de que es la empresa la que sabe y las personas las que aplican ese conocimiento. Quizá de ahí derive el siempre malsonante término recursos humanos.

El concepto de intraemprendimiento muestra con toda claridad el reconocimiento que hacen las organizaciones al talento personal. Es sabido que en algunas empresas, aún demasiado pocas, los profesionales pueden dedicar un tiempo a un proyecto personal que tenga que ver con los objetivos de la empresa. Fuera del hecho de que permite que las personas se realicen y por tanto contribuye a la motivación, es una forma de decir que ni la empresa lo sabe todo ni lo tiene todo previsto. Y por si acaso quiere escuchar lo que tienen que decir las personas que la forman.

El talento, compartido o no, siempre está en las personas. Y cuando las plantillas se adelgazan y el mercado se complica, y menos personas tienen que acometer más tareas y más diversas, es cierto que un sólido sistema de gestión de conocimiento puede ayudar. Pero no lo es menos que en esas circunstancias solo el talento personal y la genuina capacidad de adaptación del ser humano son auténticamente resolutivos.

Las empresas aprenden, pero son las personas las que enseñan.

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Este artículo, publicado por El Economista en 2012, forma parte de una serie de ensayos periodísticos y columnas de opinión, escritos a lo largo de los años en diferentes medios, que recojo aquí como colección unificada.