Ciencia y Management, El Economista, Jesus Alcoba / 27.01.2015

Dicen que Napoleón dijo que un líder es un repartidor de esperanza. Y probablemente la capacidad de generar esperanza recoja la esencia más auténtica del liderazgo. Porque los grandes líderes no son personas que lo saben hacer todo, y a veces ni siquiera tienen grandes dotes de gestión de equipos o de organizaciones. Pero tienen visión. Y la visión es lo que engrana a las ideas con las personas para producir las chispas de las que nace la creatividad, la innovación, la creación de valor y el progreso.

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Ciencia y Management, El Economista, Jesus Alcoba / 23.01.2015

Una de las cualidades del liderazgo resonante es la conciencia. Tanto en los buenos como en los malos tiempos los grandes líderes se han caracterizado por leer la realidad con ecuanimidad. Por estar en el aquí y en el ahora, y por no dejar que ni el pesimismo les consuma ni un optimismo ingenuo les distraiga. Aunque pueda parecer lo contrario, saber dónde se está no es una tarea fácil para nadie, y menos para una persona que conduce a otras.

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Ciencia y Management, El Economista, Jesus Alcoba / 20.01.2015

Una de las claves del liderazgo es la identificación del bien común, del rumbo con el que todos se sienten identificados. Sea cual sea el motivo por el que las personas se han unido a él, siempre es necesario recomponerlo y ajustarlo sobre la base de los rumbos individuales que cada miembro del equipo sigue en la vida. Si las personas no sienten que hay algo para ellos en el proyecto común es muy difícil que se entreguen de verdad. Por eso la empatía es importante.

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Ciencia y Management, El Economista, Jesus Alcoba / 17.12.2014

Dicen que entramos en las empresas buscando buenos salarios y salimos de ellas a causa de los malos jefes. Bien mirado, el liderazgo debería ser una cuestión sencilla, dado que todo el mundo sabe distinguir un buen jefe de uno malo; hasta los monos. Sin embargo, el asunto no debe ser tan fácil, porque si lo fuera los malos jefes no existirían. El liderazgo resonante es uno de los enfoques recientes sobre este tema, y clasifica a los líderes en resonantes y disonantes.

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Ciencia y Management, El Economista, Jesus Alcoba / 10.10.2014

En los grupos hay tantas opiniones como personas, a veces más. Dado que hoy ningún equipo puede sobrevivir sin apoyarse en la suma de sus miembros, una de las cuestiones más complejas de gestionar en la tarea de liderar es el desacuerdo. Sobre todo porque, debido a las dinámicas de tarea y afectividad, las cosas no siempre son lo que parecen.

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Ciencia y Management, El Economista, Jesus Alcoba / 23.09.2014

Estamos hartos de ver en el cine la misma escena, y sin embargo tal vez no hemos reflexionado suficientemente sobre ella: tras un desastre natural o un accidente, un grupo de supervivientes que no se conocen deben unir sus fuerzas para sobrevivir. Si observamos adecuadamente lo que ocurre a continuación, enseguida deduciremos una de las claves de la dinámica de los grupos y del liderazgo efectivo.

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Ciencia y Management, El Economista, Jesus Alcoba / 18.09.2014

El juego de tronos que implica la lucha por ejercer influencia sobre las tareas que se llevan a cabo en una organización, no es  ni el único, y a veces no es el más importante. Porque por debajo o por encima de ese entramado discurre otro a veces más relevante, que está formado por las dinámicas de afecto. Ser sensible a ellas y gestionarlas adecuadamente es una de las claves del liderazgo efectivo.

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Ciencia y Management, El Economista, Jesus Alcoba / 09.09.2014

Hace ya muchos años que se sabe que las dinámicas que existen en los equipos pueden agruparse en dos grandes categorías. Conocer en qué consisten y cómo interactúan y, sobre todo, aprender a gestionarlas, es una de las primeras competencias que deben poseer los directivos. Hoy que tanto se habla de saber dirigir, de liderazgo y de mil términos afines, a menudo se olvida que los grupos giran constantemente en torno un juego de tronos y alianzas.

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Ciencia y Management, Dirigentes, Jesus Alcoba / 06.02.2014

Es francamente complicado liderar en tiempos difíciles. Entre otras cosas porque no siempre es cierto que los ríos revueltos conllevan ganancias para los que faenan en ellos. Es verdad que las crisis abren posibilidades, y que con los cambios aparecen soluciones de continuidad en el tejido económico que pueden convertirse en oportunidades de negocio. Pero no lo es menos que para aprovecharlas hacen falta esfuerzos que se antojan complejos con estructuras menguadas y recursos exiguos. Es también cierto que la creatividad y la innovación son dos poderosas herramientas que pueden vigorizar el ritmo de elaboración de nuevas propuestas e intensificar su valor. Pero también lo es que con las crisis sobrevienen miedos e incertidumbres, y con ansiedad es difícil crear o innovar. 

El cruce entre la oferta y la demanda, que en general se comporta como la economía predice, se hace más confuso. Los productos sustitutivos ganan relevancia, las barreras de entrada en ocasiones se difuminan, y el poder de negociación de proveedores y clientes puede dejar de seguir las pautasconocidas. Quizá por ello en tiempos difíciles es tan importante la economía conductual, que explica entre otras cosas por qué el comportamiento del consumidor es a veces aparentemente irracional.  

Pero no sólo la economía se encuentra alterada, sino que en el tejido interno de las empresas todo está también revuelto. Los presupuestos se contraen, los departamentos se reducen o se reestructuran, las presiones aumentan, y en general el temor a que las cifras de ventas no reflejen lo esperado se vuelve más habitual de lo que sería fácilmente digerible. En ese contexto las personas, que siempre son el núcleo y el soporte de todo, se vuelven también la parte más vulnerable. Porque ni los muros, ni las máquinas, ni por supuesto los recursos financieros, sienten o padecen. 

No hay soluciones redondas ni recetas perfectas, pero en cualquier travesía dificultosa, en la empresa o en la vida, es bueno encontrar inspiración. Y por ello es productivo recordar cómo lo hicieron otros líderes que atravesaron circunstancias difíciles, quizá incluso más que las que nosotros vivimos. Casi cien años después de que su fracaso triunfal concluyera, Ernest Shackleton sigue siendo uno de los modelos más claros de liderazgo exitoso en situaciones extremadamente complejas. Primero y sobre todo, porque la cuestión no estaba entre vender o no vender, sino entre vivir o morir. Segundo, porque en pocas ocasiones en una expedición ha habido tanta escasez de recursos para salir adelante. Tercero porque aquella aventura no fue ni mucho menos un lance puntual, sino que duró casi dos años. Y por último, algo que no se debe olvidar, y es que también había implicaciones económicas de todo aquello, y no precisamente livianas. 

¿Cómo lideraríamos a treinta grados bajo cero? ¿Sería posible trasladar confianza si hay más incertidumbre que certeza? ¿A través de qué mensajes reforzaríamos la unidad del grupo si las provisiones escasean? ¿Cómo transmitiríamos calma si en cualquier momento la placa de hielo bajo nuestros pies se puede partir y engullirnos un mar helado? ¿Cómo resolveríamos los conflictos constantes derivados de todo ello? ¿Con qué esperanza plantearíamos el futuro? Por motivos que aún, después de casi un siglo investigando sobre su figura, en el fondo desconocemos, Shackleton tenía la respuesta a todas esas preguntas. Lo sabemos porque volvió con todos sus hombres vivos y, más aún, porque muchos de ellos se enrolarían con él en una nueva expedición varios años después. 

Posiblemente el modelo de liderazgo que mejor describa Shackleton sea el de Boyatzis, que proporciona únicamente tres claves para que el líder tenga éxito. En primer lugar la esperanza, que es la visión, el futuro y lo que anima al grupo a seguir adelante. En segundo lugar la compasión, que es la empatía activa, la sincera preocupación que el líder tiene por su equipo. Y por último la conciencia, que es quizá la clave de todo: la aceptación realista de lo que ocurre y la atención plena al momento presente 

Shackleton convirtió un fracaso en un rotundo triunfo. No hay mejor modelo de cómo se puede convertir cualquier crisis en un camino hacia el éxito, y por eso Priestley escribió sobre él una frase ya imborrable: “cuando desastre te golpee, y no haya espacio para la esperanza, entonces arrodíllate y reza a Shackleton.”.

Artículo originalmente publicado en: www.dirigentesdigital.com