Cambio personal, Ciencia y Management, El Economista, Jesus Alcoba, Psicología del éxito / 24.11.2015

Las personas trabajamos en las organizaciones por muchos motivos, pero atendiendo al ya clásico modelo de la jerarquía de necesidades que dibujara Maslow hace ya más de cincuenta años, es muy probable que uno de ellos sea la auto-realización. Sin embargo, es muy probable que para realizarnos necesitemos retos cada vez mayores. Y de ahí nace una paradoja que los buenos jefes resuelven de manera formidable.

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Cambio personal, Ciencia y Management, El Economista, Jesus Alcoba, Psicología del éxito / 17.11.2015

Las personas que viven dentro de una organización tienen un modelo mental de la misma y de su función en ella. Dependiendo de lo eficiente que haya sido la organización para comunicar su misión y visión, y de lo integrado que se sienta cada miembro, así serán de convergentes o divergentes estos modelos. Una de las cualidades poco exploradas de los buenos jefes es que poseen meta-modelos.

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Cambio personal, Ciencia y Management, El Economista, Jesus Alcoba, Psicología del éxito / 10.11.2015

Una de las cualidades menos mencionadas de los buenos jefes es lo bien que nos hacen sentir. Son personas positivas que parecen conocernos muy bien, que despiertan lo mejor que hay en nosotros y que confían en nuestras capacidades. Crean un clima de empatía, tranquilidad y sincronía interpersonal que nos hace sentir a gusto.

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Cambio personal, Ciencia y Management, Dirigentes, Jesus Alcoba, Psicología del éxito / 05.11.2015

Con la llegada de la economía de las experiencias algo cambió definitivamente en el mercado y consecuentemente en la arena empresarial. Los clientes pasaron de utilizar bienes a comprar productos, y de ahí a utilizar servicios. Y hoy día lo que buscan son experiencias. Por ello, los criterios de disponibilidad o calidad ya están superados, y la autenticidad es la palabra que define el criterio de compra, porque solo lo auténtico es potencialmente memorable. Los consumidores ya no compran productos o servicios por su valor económico o funcional, sino por cómo les hacen sentir.

En muchos restaurantes orientales al final de la comida es tradicional ofrecer a los clientes unas galletitas que tienen dentro un pequeño papel en el que supuestamente se les vaticina su futuro. La inmensa mayoría de las personas que acuden a estos restaurantes abren la galletita y leen lo que pone el papel. Estas galletas no son especiales ni por su valor nutricional ni por su sabor. Es más, es probable que muchas de las personas que las comen no las consideren particularmente interesantes. Es evidente que quien lo hace es debido al mensaje que contienen, a pesar de que nadie se cree que lo que pone realmente prediga el futuro. Pero el juego de la intriga y el hecho de compartir los mensajes crea un momento emocionante, diferente y divertido. Es en ese momento en el que aparece la experiencia que entrega el producto. Por eso la idea de que los clientes seleccionan las vivencias por cómo les hacen sentir se conoce con el nombre del principio de la galletita de la suerte. La cuestión es que esas experiencias guían el proceso a través del cual una marca pasa a formar parte del imaginario biográfico de los clientes, pasando a formar parte así de su identidad.

Los seres humanos describimos las experiencias verbalmente y, por tanto tras vivir una de ellas en una interacción con una marca, el cliente desarrolla una narración, una serie de palabras que utiliza tanto para explicarse a si mismo lo que ha ocurrido, como para explicárselo a los demás. Esa narración puede o no encajar con la trayectoria conceptual narrativa propia y previa del cliente, y por tanto tendrá o no un sentido para él. Los clientes tienden a utilizar productos o servicios que tienen que ver con su concepción del mundo y a rechazar los que no tienen que ver o son contrarios. No se trata de una cuestión de valor económico o funcional, y desde luego no se trata de un asunto de marketing o de calidad, sino de creación de sentido. Las vivencias que completan la forma en la que el cliente ve el mundo, es decir, las que tienen sentido para él, pasan a formar parte de su biografía. Por último, en la medida en que las experiencias generan suficiente intensidad emocional, acaban formando parte de su identidad. En suma, la trayectoria pasa por la vivencia de una experiencia que despierta una narración que crea o no sentido, y en la medida en que lo hace pasa a formar parte de la biografía y de la identidad del cliente, si es que posee suficiente carga emocional. Para que se ese proceso se lleve a cabo es necesario que las empresas comprendan que el diseño de experiencias es un terreno nuevo, caracterizado por la creación de vivencias dinámicas en las cuales están presentes los componentes cognitivo, sensorial y emocional.

Una disciplina orientada a crear puntos de contacto entre una marca y su cliente, puntos que definen la relación que existe entre ambos y que hacen que la experiencia sea auténtica, emocionante y memorable.

Artículo originalmente publicado en: www.dirigentesdigital.com

Cambio personal, Ciencia y Management, Dirigentes, Jesus Alcoba, Psicología del éxito / 01.11.2015

Darth Vader, Anibal Lecter y el Joker, por poner solo algunos ejemplos, son malos legendarios de la gran pantalla. Antes que ellos Drácula, Mr. Hyde, Moriarty y muchos otros han perpetrado sus hazañas en la literatura, mostrando la peor cara del ser humano, cometiendo actos horribles, contraviniendo las leyes y mostrando premeditación, alevosía y crueldad en sus actos. Sin embargo, estos seres siempre van acompañados de un halo de fascinación cuando entran en escena. Si cualidades como la honestidad, la justicia, la integridad o la bondad son aspiraciones naturales del ser humano, entonces ¿por qué nos gustan los malos?

Uno de los comportamientos más significativos del ser humano es la imitación. Las personas lo copiamos y lo reproducimos todo: ropa, expresiones, gestos, comportamientos y hasta ideas. El fenómeno de la viralización de contenidos no tendría explicación alguna sin esa tendencia humana tan genuina, como no lo tendría el mundo de la moda. El motivo por el cual esto es así es desconocido y posiblemente su explicación sería compleja. Quizá con la evolución y el paso de los siglos el ser humano ha acabado entendiendo que la fuerza de un grupo es superior a la suma de sus miembros, y así, unificando las conductas de un colectivo, calcula que puede enfrentarse de manera más contundente a la realidad, de la misma manera que los lobos cazan en manadas o que los patos vuelan en bandadas.

El mayor problema es que esa concepción no tolera a los diferentes. En una manada todos son iguales, y en una bandada también. No se puede destacar. Argumentos tan ancestrales como el del cuento del Patito Feo de Andersen están grabados en el fondo de nuestra conciencia. Todos se reían del Patito Feo, e incluso su madre no lo quería cerca de ella. Y de ahí que el miedo a ser diferente, a destacar, esté tan instalado en nuestras anatomías. Intentamos ser uno más dentro de la colectividad, sin sobresalir, porque intuimos que el grupo nos mirará mal, nos criticará o, peor aún, nos excluirá. Tendríamos que repetirnos más a menudo ese bello texto quizá erróneamente atribuido a Nelson Mandela: «Empequeñecerse no ayuda al mundo. No hay nada inteligente en encogerse para que otros no se sientan inseguros a tu alrededor. Todos deberíamos brillar, como hacen los niños».

Por eso los malos y los rebeldes nos atraen tanto. Los malos no se empequeñecen, ni disimulan, ni quieren pasar desapercibidos. Se saltan a la torera ese ancestral aunque erróneo precepto de que hay que ser una pieza más del engranaje o un ladrillo más en el muro, como en la legendaria letra de Pink Floyd. Los malos rompen el guion, son diferentes y están orgullosos de ello. No siguen las normas establecidas, crean su propio camino, innovan a su manera y, lógicamente, resaltan entre la multitud. Evidentemente hay muchas personas que destacan y cuyo comportamiento es el correcto, pero ante ellas el riesgo de sentir envidia es demasiado alto. Los malos siempre nos gustarán porque en el fondo admiramos sus cualidades, pero no sentimos envidia hacia ellos porque nos sabemos moralmente superiores.

En un mundo donde la presión hacia la uniformidad y la conformidad es desproporcionada es un disparate pensar en ser diferente y en desatender los dictados de la moda o de la opinión pública mayoritaria. Sin embargo, es muy cierto que no hay nada inteligente en hacerse pequeño y disimular para que otros no se sientan inseguros. Encogerse no ayuda al mundo porque el mundo no fue hecho por personas que dieron un paso atrás y disimularon para que nadie se fijara en ellos. No lo hicieron personas grises que eran iguales a otras muchas personas grises. El mundo lo hicieron quienes rasgaron la tela del convencionalismo y los dictados de lo establecido para mirar al horizonte e innovar de verdad. El irresistible atractivo de los malos no está en su maldad, sino en que brillan con luz propia, como hacen los niños, y como cada uno de nosotros deberíamos también brillar.

Artículo originalmente publicado en: www.dirigentesdigital.com

Cambio personal, Ciencia y Management, El Economista, Jesus Alcoba, Psicología del éxito / 27.10.2015

Los buenos jefes no abundan tanto como nos gustaría. Se calcula que más de la mitad de los trabajadores preferirían un mejor jefe a un aumento de sueldo, y no es de extrañar. Los jefes influyen en casi todo lo que hacemos, porque formamos parte de una cadena de valor que es diseñada, supervisada y evaluada por ellos. Así que sus conductas causan un impacto constante en las nuestras, y de ahí que sea importante reflexionar sobre las cualidades de los buenos jefes. La primera, quizá la más importante, es que saben dónde ir.

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Cambio personal, Ciencia y Management, El Economista, Jesus Alcoba, Psicología del éxito / 20.10.2015

De la misma manera en que una empresa no puede existir sin clientes, un proceso de formación no puede existir sin alumnos. Y, al igual que en la empresa, ellos deben ser el foco de la acción del formador, el punto al cual se deben dirigir sus esfuerzos y los primeros en ser tenidos en cuenta. Por eso resulta sorprendente cómo en muchos procesos formativos se les desatiende sistemáticamente, lo que constituye el error más grave en la formación.

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Cambio personal, Ciencia y Management, El Economista, Jesus Alcoba, Psicología del éxito / 13.10.2015

Décadas de constructivismo, de insistencia en que la enseñanza es un proceso de mediación, y de una larga serie de conceptos afines más, no han conseguido aniquilar la idea de que el formador es la pieza clave en la distribución del conocimiento. Así pues asistimos a diario a un error incomprensible en la formación, y es que las clases se siguen basando más en lo que el formador ha descubierto que en lo que deben descubrir los alumnos.

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Cambio personal, Ciencia y Management, El Economista, Jesus Alcoba, Psicología del éxito / 06.10.2015

Por algún extraño motivo nunca suficientemente explicado, en algún momento de la historia se equiparó la formación a la comunicación. De hecho, muchas personas, sorprendentemente, aún piensan que un buen formador lo es porque es un buen comunicador. Es verdad que el aprendizaje por recepción, y por tanto los métodos transmisivos han de tener su lugar en la formación, pero ni son los únicos ni, a veces, los más importantes. 

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Cambio personal, Ciencia y Management, El Economista, Jesus Alcoba, Psicología del éxito / 29.09.2015

Con la invención de la imprenta el ser humano dio un paso de gigante en cuanto a la producción y distribución del bien más preciado que posee la humanidad, que es el conocimiento. Sin embargo, con el advenimiento del libro como herramienta predilecta para la elaboración y difusión de las ideas, y dado que en un libro el contenido fluye de manera ordenada, se cayó en un error histórico, y es que el conocimiento también debe adquirirse de manera lineal.

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