05 Sep Los cuatro liderazgos

Recombinante, circulante, resonante, vidente: cuatro liderazgos en uno.

Recombinante, circulante, resonante y vidente: cuatro formas distintas de entender qué significa liderar un equipo.

Cuando termines de leerlo conocerás cuatro maneras complementarias de ejercer el liderazgo, más allá del mando individual.

Por Jesús Alcoba, escritor y conferenciante.

Tiempo de lectura: 6 minutos.

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El liderazgo recombinante

Una de las cualidades menos exploradas del liderazgo es la capacidad de entretejer sueños y rumbos. Cada una de las personas que forma parte de un equipo vive intentando adecuar sus capacidades y potencialidades al puesto que desempeña, pero sobre todo preguntándose qué parte de lo que hace da sentido su vida. El líder lo es porque su visión incorpora los esquemas de las personas que le rodean y porque es capaz de tejerlos en un mapa común que apunta hacia un punto claro en el horizonte. Ya desde los tiempos de Aristóteles sabemos que una de las claves del liderazgo consiste en identificar el bien común, el bien global que aúna las pequeñas o grandes búsquedas de cada uno y sus talentos.

Es verdad que hay líderes que con mejores o peores artes de seducción logran vender su idea y hacer que la gente se entusiasme con lo que ellos unilateralmente han pensado, pero ese tipo de liderazgo, además de individualista y pasado de moda, puede fácilmente conducir a la extinción del proyecto en cuanto la persona que creó la idea desaparece. A menudo sorprende la cantidad de proyectos huérfanos que se encuentran por la vida, equipos a los que alguien vendió una idea y que ahora, con su líder ya evaporado, no saben continuarla y caminan confusos dando palos de ciego, carentes de identidad. Peor fortuna han corrido los que ahora, también sin líder, navegan en un barco anacrónico repitiendo recetas que en su día fueron ideas brillantes pero que ahora están descontextualizadas y obsoletas.

Liderar tiene mucho de amalgamar, de unir, de recombinar. De reescribir la historia una y otra vez para que sea el equipo y no la persona la que triunfe. Es lo único que garantiza la viabilidad a largo plazo.

En los equipos de verdad la autobiografía de cada uno es parte de la autobiografía grupal.

El liderazgo circulante

Posiblemente estemos ante un cambio de paradigma con respecto al liderazgo. Algunas de las claves que ahora nos rodean, tales como la globalización o la utilización extensiva de la tecnología y los medios sociales, ponen de manifiesto la inteligencia colectiva frente a un modelo de liderazgo más individual o personalista. Es verdad que siguen existiendo grandes hombres y mujeres en los que todos buscamos inspiración y guía, pero también lo es que ese liderazgo puede surgir en cualquier momento de una persona anónima o de varias de ellas.

Hace ya tiempo que el enfoque de los grupos autodirigidos predicó que el éxito de los equipos de alto rendimiento está, entre otras cosas, en que el liderazgo va pasando de unos a otros conforme el grupo siente que esa persona en particular es la que puede aportar más en un momento dado. A nadie se le oculta que esto no es nada fácil de hacer, pero sobre todo es especialmente complicado en aquellos equipos en los que un líder formal siente que su autoridad se socava si deja que uno de sus subordinados sea quien guíe temporalmente al grupo.

Pero la cuestión de fondo no es si es posible o no que el grupo lidere, bien de forma compartida o rotatoria, sino si nos podemos permitir una alternativa. Porque la pregunta es bien sencilla: ¿qué pasa cuando el líder falla? ¿cuando el mejor anotador no marca? ¿cuando descubrimos con horror la falta de ética de aquel a quien votamos?

Que exista un líder es necesario y además es natural, pero todos deberíamos pensar que en algún momento nos va a tocar serlo. Porque, como los acontecimientos muestran con toda claridad, cuando el liderazgo unipersonal falla estrepitosamente no hay donde esconderse.

No podemos huir de la responsabilidad de tener que liderar en algún momento.

El liderazgo resonante

Los tiempos están cambiando, quizá hayan cambiado ya para siempre y sea muy cierto eso de que bajo cierta perspectiva nuestra situación no tiene nada de crisis transitoria sino de una profunda redefinición de las claves sobre las que se apoya la evolución de la economía.

Una de las vertientes dentro de estas nuevas formas de concebir el liderazgo es la resonancia, un sorprendente concepto de Boyatzis. Resonancia quiere decir que hay una sintonía entre el líder y la gente que le rodea. Que los mismos ecos resuenan en unos y otros dentro de un estado de ánimo en general positivo. Que el equipo está sincronizado a nivel emocional con quien les guía.

Si recordamos algunas de las personas que a nuestros ojos han sido buenos líderes enseguida encontraremos que por debajo de razonamientos y argumentos hay un impulso que nos une a esas personas, casi una sensación. Es un lazo casi instintivo que está basado en capas de nuestra conciencia que no percibimos. Los líderes resonantes, según parece mostrar la investigación, provocan un patrón de activación y desactivación en las áreas cerebrales de sus colaboradores que es completamente diferente al que producen los líderes disonantes.

Esto no debe sorprender porque el liderazgo no es ni una moda ni un descubrimiento moderno, y ni siquiera pertenece exclusivamente al campo de las organizaciones. Siempre ha habido alguien en quien confiar y a quien seguir. Incluso los monos de los que venimos tenían sus líderes. Por tanto las claves y lecciones sobre el liderazgo están grabadas en nuestra anatomía más profunda.

El liderazgo de verdad conecta con lo que en el fondo somos.

El liderazgo vidente

Se debería estudiar más la importancia real que el conocimiento técnico tiene en el liderazgo. Hay una metáfora falsa que hace igual daño a la formación y al liderazgo, y es la del sabio venerable. Por algún extraño motivo cultural a menudo nos situamos en una situación de dependencia frente a aquel que nos enseña y pensamos que el formador, el profesor o el catedrático tienen siempre que saber más que sus alumnos. De igual forma está instalada la peligrosa creencia de que el jefe tiene que saber más que nadie. Pero la verdad es que a ningún maestro honra que sus discípulos permanezcan con él toda la vida.

El liderazgo tiene mucho de resonar, bastante de recombinar y, de vez en cuando, algo de circular. Sin embargo, un jefe que siempre sabe más que sus colaboradores les coloca en una improductiva zona de confort, en la que también él se sitúa. Y si no sabe más, pero quiere aparentar que sí, lo que ocurre entonces es que genera un ambiente de intracompetitividad complicada y absurda. Es bien sabido que aquellas personas que han llegado lejos en la consecución de sus objetivos personales y profesionales es, entre otras cosas, porque se han sabido rodear de personas capaces, a veces mucho más que ellos. Porque la esencia del liderazgo, como la de la formación, no está en el saber, sino en el saber hacer y, sobre todo, en el saber ser.

Ni ser el mejor analista de sistemas, ni ser el mejor banquero o el mejor arquitecto dan un solo punto para ser un buen líder. El liderazgo es una combinación de competencias específicas que son diferentes a las que cada profesión tiene.

Los líderes son personas con visión con las que gusta estar, personas que trazan senderos en los que todos se ven integrados. Los líderes no saben de todo y lo admiten, cometen errores y los contemplan, los de ellos o los de sus colaboradores, como puzzles que hay que resolver y no como disparos que dañan. El conocimiento es una cosa y el liderazgo otra.

Porque la esencia del liderazgo está, por encima de todo, en la visión.

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Este artículo, publicado por El Economista en 2012, forma parte de una serie de ensayos periodísticos y columnas de opinión, escritos a lo largo de los años en diferentes medios, que recojo aquí como colección unificada.