10 Oct 7 cualidades de los equipos excelentes

Los equipos excelentes comparten siete rasgos muy concretos.

Desde tener un objetivo claro hasta no temer la vulnerabilidad: siete cualidades que distinguen a los equipos en los que de verdad da gusto trabajar.

Cuando termines de leerlo comprenderás mejor qué siete rasgos distinguen a un equipo excelente de uno simplemente funcional.

Por Jesús Alcoba, escritor y conferenciante.

Tiempo de lectura: 9 minutos.

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Tienen un objetivo

Los equipos excelentes consiguen resultados, gozan de un buen ambiente de trabajo y facilitan el desarrollo de sus miembros. Son equipos en los que a cualquiera le gustaría trabajar. De modo nada sorprendente, una de sus cualidades más importantes no tiene que ver con lo que hacen en sí, sino con el por qué lo hacen, es decir, con hacia dónde se dirigen.

Siempre soplan malos vientos para el que no sabe dónde va, dice un antiguo aforismo. La existencia de un objetivo es una prioridad clara para el éxito de cualquier persona, y lo mismo se cumple en los equipos. Aunque parezca una paradoja, el trabajo solo contribuye a la auto-realización si tiene algún sentido, es decir, si se conoce su fin. Esto en los equipos excelentes tiene dos particularidades: la primera, obvia, que ese fin existe. La segunda, que todo el mundo conoce ese objetivo, lo comparte y se compromete con él.

Uno de los riesgos que existen en las grandes empresas, donde la cadena de valor excede la visibilidad de la mayoría de los equipos, es que muchas personas no entiendan cómo contribuye lo que hacen al objetivo común, bien porque no saben cuál es la importancia de su labor, o bien porque simplemente lo desconocen.

Los equipos excelentes saben a dónde van.

Son leales

Una cualidad sumamente interesante de los equipos excelentes es su unidad. Caminan como uno solo y, lo que es más importante, reaccionan como uno solo. Todos se sienten parte del equipo y están dispuestos a defenderlo ante las dificultades. Entienden que lo que les pasa a uno les pasa a todos, y que la forma en la que uno interactúa con el entorno representa también a todos.

Muchos equipos muestran su debilidad ante las dificultades. Cuando surgen problemas o errores algunos de los miembros olvidan que forman parte de un departamento o empresa, y se desmarcan de ellos para intentar salvaguardar su autoestima, aunque con ello perjudiquen el bien común. La lealtad es uno de los valores que es frecuente enumerar entre los más importantes, y sin embargo no se encuentra tan extendida como parece.

A menudo observamos a profesionales que critican en público a sus propias empresas y departamentos, e incluso a sus compañeros. Se desentienden de los problemas de otros e intentan que solo se les responsabilice de la, generalmente pequeña, porción de la cadena de valor que cubren.

Sin lealtad es difícil formar un equipo excelente.

No temen la vulnerabilidad

Una de las cualidades que debería estudiarse más en los equipos es la aceptación de la vulnerabilidad por parte de sus miembros. Todos los profesionales, tarde o temprano, cometemos errores, porque los seres humanos somos criaturas esencialmente falibles. Y una de las características que distingue a los equipos excelentes es que sus miembros no tienen miedo a mostrar su vulnerabilidad, porque saben que no van a ser penalizados.

Como ya nos mostró Lencioni hace tiempo, una de las características de los equipos disfuncionales es que sus miembros ocultan constantemente sus debilidades y fallos. Y, en muchas ocasiones, no intervienen para no desvelar sus posibles flaquezas o cometer errores. Lo hacen porque saben que los demás utilizarán esa información en su contra, dada la constante lucha por el poder que suele haber en ese tipo de equipos. Al no haber un clima de libre opinión, pues cada uno de sus miembros se auto-protege, las decisiones no son de todos, y por tanto el compromiso de cada uno de los miembros con el objetivo común brilla por su ausencia.

Por el contrario, en los equipos excelentes no existe el miedo a equivocarse, a mostrar debilidad o a depender de los otros. Todos y cada uno de sus miembros se saben falibles y conocen a la perfección la idea de que al final será la suma de las fortalezas de todos la que lleve al equipo al éxito. Por tanto, para ellos no tiene sentido ocultar flaquezas que son tan obvias como humanas. Por ese mismo motivo, en los equipos excelentes el liderazgo puede ser rotativo, pues todos saben cuál es el miembro que, en un momento dado, tiene la capacidad de guiar al grupo mientras los demás se dejan depender de él.

En los equipos excelentes se puede ser vulnerable.

No personalizan

En un equipo de trabajo se cometen errores, es un hecho. Y una de las características que define a los equipos excelentes es que sus miembros no tienen miedo a mostrar los suyos. La otra cualidad importante que tiene que ver con los errores es que, en los equipos excelentes, no se personalizan. Se asume que son consecuencia de la complejidad del entorno, de los imprevistos o, simplemente, de procesos o sistemas aún no ajustados del todo.

Hay dos formas básicas de ver un error en la empresa. El primero es considerar que quien lo ha cometido es un mal profesional y debe ser castigado por ello. Es culpable por haber fallado cuando debía haber acertado y, como eso perjudica a la empresa, esa persona merece un castigo. Esta es la estrategia para quien la política es lo más importante en la empresa, y busca constantemente enemigos que derrotar para hacerse con el poder. La otra es pensar que los errores son humanos, que ocurren de forma natural, y que lo que hay que hacer es no personalizar sobre quien los ha cometido, sino más bien ponerse a pensar en cómo se puede hacer para evitarlos. Esta es la estrategia de los equipos excelentes, cuyos miembros no tienen miedo a intentar nuevas cosas porque no tienen miedo a equivocarse.

En un equipo donde reina la búsqueda del error, la personalización de los fallos y la búsqueda de culpables es francamente difícil trabajar, porque todo el mundo se protege y nadie intenta nada nuevo ni que se salga mínimamente de su zona de confort. En esos equipos, además, es imposible innovar.

Nada ocurrirá si no aceptamos que el error es parte de la vida.

Distinguen los límites

El campo de las relaciones humanas es francamente amplio. A diario nos relacionamos con jefes, colaboradores, familiares, amigos, y así sucesivamente. En cada uno de esos ámbitos existen tareas, acciones y normas que regulan la relación. De la misma forma que un padre es un padre, y es altamente desaconsejable que se comporte como el amigo de su hijo, los equipos excelentes entienden a la perfección los límites que distinguen su relación de una de amistad.

Las relaciones humanas se basan, entre otras cosas, en la multiplicidad de roles. Todos desempeñamos muchos roles y otros los representan para nosotros. Y es en la diversidad de funciones que desempeñamos, y que otros desempeñan, donde radican la riqueza, el orden y la armonía de las cosas. Todos esperamos que el líder lidere, que el profesor enseñe y que el comercial venda. De la misma manera, los compañeros de equipo son fundamentalmente eso, compañeros de equipo, y no amigos.

Un amigo es alguien que conoce detalles íntimos de la vida de otra persona y que le apoya incondicionalmente. Y ambas cosas, potencialmente, pueden llegar a ser inconvenientes en el mundo de la empresa. Los equipos y las empresas que se gobiernan como dinastías en las cuales es más importante ser amigo del jefe o de otro miembro del equipo, por encima de la profesionalidad, están abocadas a generar una atmósfera viciada donde las dinámicas de afecto se sitúan por encima de las de tarea. Un caldo de cultivo ideal para la micropolítica y las luchas internas por el poder.

Los miembros de un equipo excelente suelen llevarse muy bien. Comparten buenos momentos, y por supuesto se apoyan. Sin embargo, no confunden el compañerismo con la amistad, no dan más importancia a lo segundo que a lo primero, no cruzan los límites cuando no deben y, cuando son titulares de ambos roles, los gestionan a la perfección.

Distinguir el límite entre compañerismo y la amistad: imprescindible en un equipo.

Son diversos

El deseo de un pensamiento único es posiblemente uno de los fenómenos más perjudiciales en el mundo de las organizaciones. Desafortunadamente muchos líderes preferirían que sus colaboradores pensaran como ellos, pero eso arruinaría sin duda la natural discrepancia que siempre acompaña a la búsqueda de la verdad. Cuanto más amplio y complejo sea cualquier objetivo, tanto mayor serán los puntos de vista necesarios para coronarlo con éxito.

La mayoría de los directivos piensan que hoy día un equipo diversificado les ayuda a generar valor para una mayor variedad de clientes y mercados. Por tanto la diversidad es una fuente de ventaja competitiva. Incluso hay informes que muestran que los resultados económicos de una empresa son mejores cuando existe una adecuada gestión de la diversidad. Dicho de otra manera, la diversidad de una empresa es positiva porque refleja la diversidad del mercado al cual se dirige. Será difícil que una empresa solo formada por hombres tenga en cuenta todas las variables del universo femenino, de la misma manera que una organización formada solo por occidentales a duras penas tendrá en cuenta las peculiaridades del pensamiento oriental. Y así sucesivamente.

Moverse hacia el mismo objetivo no equivale a pensar igual. Hay múltiples formas y aproximaciones que posibilitan llegar a cualquier punto, y eso es lo que hace interesante que el equipo sea diverso y que, por tanto, en él ocurran las naturales discrepancias.

En la empresa pensar diferente es pensar mejor.

Disfrutan

Si a cualquier persona le preguntaran en qué equipo a lo largo de su vida se ha sentido más a gusto, seguramente la mayoría de las respuestas tendrían que ver con grupos deportivos o con pandillas de amigos, muchos de ellos vividos durante la infancia o la adolescencia. Es un misterio el hecho de que en los equipos de trabajo disfrutemos tan poco. Sin embargo, la vertiente lúdica es uno de los aspectos cruciales que hacen a los equipos excelentes.

Si una persona no está relajada es muy difícil que se divierta. El buen clima es sinónimo de ausencia de tensiones, y la ausencia de tensiones es un ingrediente imprescindible de la creatividad y de la productividad. Es verdad que algunas personas afirman trabajar mejor bajo presión, pero una cosa es la natural adrenalina que se genera al intentar superar un reto aparentemente imposible, y otra muy distinta son vivencias como el miedo, la ansiedad o la angustia.

No vamos a trabajar para pasarlo bien, ni el día a día en las empresas tiene que ser un parque de atracciones. Pero el extremo contrario tampoco es positivo. Los equipos de trabajo en los que nunca se celebra nada, en los que nadie ríe y en los que el clima no es positivo y auténtico, convierten el ambiente laboral en una constante fuente de estrés y desasosiego, en un entorno para el que hay que armarse de valor y motivación antes de entrar.

Los equipos excelentes no buscan divertirse, pero trabajan mejor porque se divierten.

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Este artículo, publicado por El Economista en 2016, forma parte de una serie de ensayos periodísticos y columnas de opinión, escritos a lo largo de los años en diferentes medios, que recojo aquí como colección unificada.