26 Sep Cualidades que suman

No todo el peso del liderazgo cae sobre el jefe.

No delegar hacia arriba ni hacia abajo, automotivación e iniciativa: cinco cualidades que hacen que un profesional sume, sin necesidad de mandar.

Cuando termines de leerlo tendrás cinco cualidades muy concretas para aportar más valor a tu equipo, tengas o no un cargo directivo.

Por Jesús Alcoba, escritor y conferenciante.

Tiempo de lectura: 7 minutos.

– – –

No delegar hacia arriba

La relación entre un jefe y un colaborador está muy estudiada desde el punto de vista del primer rol, pues la investigación sobre el liderazgo es abundante dado su importante peso en el éxito de cualquier organización. Es menos frecuente escuchar reflexiones sobre qué competencias deben desarrollar los profesionales para maximizar su aportación al liderazgo y así sumar en lugar de restar. Una de ellas, francamente importante, es no delegar hacia arriba.

Oncken ya describió que hay colaboradores que cuando enfrentan problemas los delegan hacia arriba, como los monos se suben a las ramas altas de los árboles cuando tienen miedo. Este fenómeno suele tener dos consecuencias, ninguna de ellas positiva: la primera es que la persona que delega hacia arriba no aprende a asumir sus propias responsabilidades. Y la segunda, quizá mucho más importante, es que el jefe toma como propias responsabilidades que no le corresponden, y tampoco lleva a cabo lo que constituye su fundamental cometido. Si el fenómeno se generaliza es obvio que resultará en una merma considerable de la productividad y efectividad de la organización.

Salvo los jefes más paternalistas, cualquier persona en un cargo de responsabilidad apreciará que sus colaboradores asuman sus responsabilidades y no deleguen hacia arriba sus preocupaciones. De esta manera cada uno se ocupa de lo que realmente es su cometido y aprende a gestionar la tensión provocada por los problemas que son inherentes a la gestión y a la dirección.

No seamos monos: responsabilicémonos de nuestros problemas.

No delegar las responsabilidades

El éxito en cualquier sistema organizativo, ya sea empresa, institución e incluso familia, depende de que, en cada nivel de responsabilidad, cada persona se relacione con sus problemas y los gestione de la mejor manera posible. En este sentido, la delegación hacia arriba constituye un ejemplo de liderazgo ineficiente y un síntoma de mala gestión, pero es quizá peor la delegación hacia abajo de las responsabilidades. Porque, si bien lo primero contribuye a la inoperancia, lo segundo, además, inocula ansiedad y dificultades significativas en el equipo.

De la misma forma que los niños no deben vivir los problemas de los adultos, y por tanto es negativo que los padres hagan a sus hijos partícipes de sus apuros, es altamente desaconsejable que los directivos deleguen hacia abajo sus responsabilidades. Cuando esto ocurre, al no disponer los miembros del equipo de los medios adecuados para gestionar ese nivel de dificultad, gestionan de manera ineficiente y, además, liberan a su jefe de las tensiones intrínsecas a su cargo, asumiéndolas ellos. Con ello, al intentar resolver problemas que no les corresponden, se opera un proceso disfuncional que consiste en que los profesionales comienzan a trabajar para una persona en lugar de para una organización. En el extremo más grave la inversión del rol se cronifica, y los jefes se convierten en empleados y los empleados en jefes en cuanto a su responsabilidad, de la misma manera que en algunas familias los hijos acaban siendo padres de sus padres.

Inversión de la responsabilidad: un problema grave en las organizaciones.

No plantear problemas irresolubles

Es muy evidente que, en un mundo ideal, todo podría ser mejor. Los clientes podrían tener más propensión al consumo, los departamentos podrían tener mayor presupuesto, podría haber profesionales más cualificados en ellos, se podría disponer de mayor tecnología, y así sucesivamente. Sin embargo, como lo real dista mucho de lo ideal, una de las características de los buenos profesionales, que sin duda las organizaciones valoran, es la capacidad de vivir en lo escaso, en lo incierto y en lo provisional.

El trabajo diario dista mucho de las condiciones perfectas, en muchos sentidos. Entre otras cosas porque lo que nuestra mente modeliza son ideas, abstracciones que en la teoría funcionan espléndidamente pero que, más veces que menos, se estrellan contra la cruda realidad. En ese contexto, hay colaboradores que tienen la tendencia a culpar a la organización de las circunstancias, exigiendo un entorno perfecto para trabajar. Afortunadamente, en el lado contrario están los que cuando plantean un problema también formulan una solución.

Son personas que son capaces de observar la realidad tal cual es y hacer su trabajo lo mejor posible en esas circunstancias. Estos profesionales no plantean problemas irresolubles, que son aquellos que caen fuera de lo que es posible acometer de manera realista, sino que, primero, tienden a operar dentro de las posibilidades reales de la empresa y, segundo cuando plantean un problema también plantean opciones y posibilidades para resolverlo.

Plantear a una organización un problema irresoluble es generar un conflicto inmanejable, que seguro brotará de la suma de las frustraciones generadas en quien quiere verlo resuelto y quien no puede resolverlo. Por eso es muy importante distinguir, por una parte y por otra, aquellas expresiones que responden a problemas reales, mensurables y resolubles, de aquellas que simplemente implican un desahogo por parte de quien las formula. Obviamente no pasa nada por desahogarse, todo lo contrario, en muchas ocasiones es altamente positivo. Pero confundir una expresión de liberación emocional con un problema real es altamente desaconsejable.

El éxito también está en escoger los problemas.

Automotivación

Años de investigaciones sobre la motivación, particularmente en el mundo de la empresa y de la educación, han acabado por crear un espejismo que muchas personas asumen como válido pero que en realidad no está escrito en ninguna parte, y es que la motivación es algo que debe venir de fuera: de los jefes, de los profesores, o de los padres. A menudo se olvida que todas las personas tienen la capacidad de automotivarse. Y esa es, sin duda, una cualidad profesional que todas las organizaciones valoran.

Tras descubrir y definir lo que es la motivación y su importante papel en el ser humano, la siguiente cuestión a resolver por la investigación era acerca de los mecanismos que hacen que una persona incremente su motivación. Por algún motivo en realidad difícil de conocer, resultó entonces que una buena parte del interés se centró en lo que se conoce como motivación extrínseca, que es la que proviene del exterior, olvidando que también existe la motivación intrínseca. Y ello provocó un error ampliamente generalizado: los jefes tienen necesariamente que motivar a sus colaboradores, los profesores a sus alumnos, y los padres a sus hijos. Y quizá por ello no abundan las personas que fijan sus propios objetivos, buscan sus propias motivaciones y avanzan a pesar de que nadie les aliente, e incluso cuando lo tienen todo en contra.

La automotivación: una cualidad escasa pero ampliamente valorada.

La iniciativa

En un mundo complejo caracterizado por un mercado global acelerado por la tecnología en el que la innovación es un imperativo, las ideas, sobre todo las buenas, no deben permanecer en silencio. Hoy día ya sabemos que la creatividad no es una cuestión de edad o de cargo, sino que es hija del talento y la productividad. Por tanto, una cualidad necesaria en la empresa moderna, más que nunca, es la iniciativa.

Contrariamente a lo que muchas personas piensan, las personas que ejercen cargos directivos no tienen visibilidad sobre todo lo que ocurre. Si la distribución de responsabilidades está bien organizada, los directivos no gestionan simplemente versiones más voluminosas de los problemas de sus colaboradores, sino que la mayoría de las veces se ocupan de asuntos que pertenecen a esferas diferentes. Por tanto no siempre son conscientes de en qué punto de la cadena de valor o del equipo ha de hacerse una aportación imprescindible o simplemente positiva para la buena marcha de la organización, o de en qué momento hay que realizar una intervención para resolver una crisis.

La iniciativa es la capacidad de ver en qué punto de la organización aparecen soluciones de continuidad que piden soluciones e ideas nuevas, la de identificar los problemas que son importantes y resolubles, y desde luego la de reportar los asuntos que son relevantes o críticos.

La iniciativa significa ser capaz de iniciar un movimiento por cuenta propia.

– – –

Estimula tu crecimiento personal gratis y por entregas cada semana desde la comodidad de tu bandeja de entrada. Artículos actuales y fáciles, breves y frescos, como estos. No seas víctima de los memes: pon tu mente en forma suscribiéndote gratis ahora en hola.jesusalcoba.com

– – –

Este artículo, publicado por El Economista en 2015, forma parte de una serie de ensayos periodísticos y columnas de opinión, escritos a lo largo de los años en diferentes medios, que recojo aquí como colección unificada.