Cambio personal, Ciencia y Management, Dirigentes, Inspiración, Jesus Alcoba, Psicología del éxito, Ultraconciencia / 11.04.2018

Una de las grandes dificultades que tenemos como especie es que nos creemos lo que pensamos. Nos comportamos como si las ideas que tenemos acerca del mundo y de la vida fueran ciertas, sin reparar en que no son más que mapas personales. Cartografías que son resultado de biografías concretas y, por tanto, de modos de aproximarnos a la realidad peculiares y, por ende, sesgados. La subjetividad, responsable de grandes creaciones y de grandes conflictos, explica también por qué en ocasiones la formación no funciona.

Nos hemos pasado la vida asentando nuestras concepciones sobre la formación en dos supuestos erróneos. El primero es que el conocimiento declarativo, es decir, el que contiene datos y hechos, es la clave de todo. El segundo es que es posible trasladar esquemas e ideas de una mente a otra. Así pues, la mayoría de los programas de formación hasta casi el final del siglo XX se basaron en que lo importante es comprender y recordar datos y hechos, y en que estos podían ser transvasados sin más de unas mentes a otras.

Por eso aún hoy el afán de muchos formadores es hacer que los asistentes a un programa “comprendan” el contenido, como prueba palpable de que esa transferencia está teniendo lugar (la segunda parte, recordarlo, ya no es tan necesaria, porque para almacenar datos ya tenemos los soportes digitales). En muchos de los casos, además, en ese empeño el formador confunde su propio recorrido en la comprensión de un concepto con el que deben seguir sus alumnos. De ahí la exagerada proliferación de “introducciones”, “conceptos básicos”, “aclaraciones preliminares” y toda suerte de innecesarios prolegómenos que desgraciadamente acompañan a muchos programas de formación.

Con todo, el mayor error no está en intentar esa comprensión como objetivo prioritario, sino en la asunción de base, que es creer que es realmente posible desgajar un fragmento del mapa del mundo de una persona e implantarlo en otra, como si de un esqueje se tratara, sin percatarse de que ese mapa es solo una interpretación personal y subjetiva de la realidad.

La formación no consiste en hacer que alguien comprenda algo, ni mucho menos en implantarle el esquema nacido de otro recorrido vital. La formación implica, por encima de todo, adquirir competencias. Y para ello el alumno ha de tener una relación experimentada y ejercitada con aquello que desea aprender. Solo así se puede superar el raquítico enfoque de la comprensión para abrir la puerta a la adquisición de competencias, que es la clave del desarrollo profesional.

Es más, una vez adquiridas esas habilidades hay que seguir ejercitándolas, pues de otro modo se irán debilitando hasta perderse. El ejemplo más claro de este fenómeno es el aprendizaje de otra lengua: si no se practica, lo aprendido se desvanecerá.

Aprender no es comprender un concepto, ni mucho menos trasladarlo de una mente a otra: es tener la oportunidad de adquirir una habilidad y poder incorporarla al día a día, para luego seguir ejercitándola hasta la excelencia.

 

Originalmente publicado en: www.dirigentesdigital.com

Cambio personal, Ciencia y Management, Dirigentes, Inspiración, Jesus Alcoba, Psicología del éxito, Ultraconciencia / 06.12.2017

Sorprende que algunas empresas y directivos sigan sin reparar en el inmenso valor de las personas. Durante los peores años de la crisis fuimos testigos de cómo la reverenciada inteligencia corporativa palidecía ante un tsunami que amenazaba con llevarse nuestra forma de vida por delante. En ese momento, ni los mejores sistemas de gestión de conocimiento, ni los sagrados organigramas, ni los impolutos descriptivos de puesto pudieron contener la onda expansiva ensordecedora de una disrupción económica sin precedentes. Lo único que nos detuvo, al borde del abismo, fueron las personas.

Por eso llama tanto la atención que hoy se hable de “captar talento”, como si las personas que lo poseen no fueran lo verdaderamente importante. O de “retener talento”, como si lo realmente relevante fuera quedarse con el talento, aunque las personas abandonen la organización.

En la lista de las expresiones desafortunadas están también las “herramientas”, las “palancas”, las “cadenas” de valor y todos sus derivados. Como si las personas que habitan las organizaciones fueran simplemente engranajes que, al pulsar determinados botones, realizaran la labor encomendada con precisión milimétrica y sin salirse del patrón. Evidentemente, en la cúspide de todos estos despropósitos está la infeliz expresión “recursos humanos”, como si las personas pudieran equipararse a los recursos financieros o a los tecnológicos.

Dice Birkinshaw que aún somos prisioneros de una manera de concebir la organización del trabajo que es heredera de la era industrial, donde sí tenía sentido hablar de herramientas, palancas y cadenas. Pero el siglo ha cambiado, y ni las personas son máquinas, ni el talento se puede separar de ellas.

Años de investigación sobre el desarrollo personal en las organizaciones no han logrado hacer mella en la sorprendente concepción de muchas empresas y directivos, que siguen pensando que lo auténticamente valioso no es la persona en su globalidad, sino únicamente lo que produce.

No se sabe por qué mecanismos las expresiones acaban calando y difundiéndose a través de las conexiones sociales, pero sin duda una de las tareas ineludibles de cualquier profesional, máxime de los que habitan posiciones de liderazgo, es manejar los conceptos con solvencia semántica y capacidad crítica. Entre otras cosas porque los seres humanos no vivimos en el mundo, sino en una representación interior que elaboramos a partir de los estímulos que nos llegan del exterior. Y las palabras describen precisamente cómo es esa representación en la que vivimos.

Ni las personas son separables de su talento, ni el talento es una materia que se pueda captar, almacenar e incorporar a una serie de engranajes. Y desde luego, los seres humanos no son recursos.

 

 

Originalmente publicado en: www.dirigentesdigital.com

Cambio personal, Ciencia y Management, Dirigentes, Jesus Alcoba, Psicología del éxito / 25.05.2016

Aunque pueda parecer un disparate, hay quienes parecen valorar más a las máquinas que a las personas. Es un hecho sorprendente cómo hay quien se fascina por la nueva pirueta, en general pueril, que es capaz de hacer el último gadget, sin reparar en que los seres humanos somos siempre criaturas mucho más fascinantes. Esas mismas personas, quizá, son quienes también se empeñan en mecanizar el mundo de las organizaciones, acaso como un intento de controlarlo, o al menos de mitigar la ansiedad que, acaso, les produce la incertidumbre del comportamiento humano.

El fenómeno de la industrialización y el enfoque de profesionales con visión miope trajo como resultado que comenzáramos a utilizar ciertos términos que equiparaban al ser humano con el resto de objetos y fenómenos que habitan las organizaciones. El primero en ser mencionado debe ser sin duda ese que nos habla de los “recursos” humanos, como si las personas pudieran gestionarse al igual que los recursos materiales, tecnológicos o financieros. Los objetos son objetos, la tecnología es tecnología, y el dinero es dinero. Y no se parecen en nada a las personas. Ninguno de ellos. En nada.

También se habla de “cadenas” de valor, como si realmente la producción de algo valioso para el cliente pudiera igualarse en todos los sectores al funcionamiento de una planta embotelladora, de “ingeniería” organizacional, igualando así las fuerzas y dinámicas humanas a las del resto de los materiales o fenómenos y, al referirse a intervenciones destinadas a que los profesionales evolucionen, algunos enfoques del desarrollo humano en las organizaciones hablan de “herramientas”. No deja de ser llamativo porque, en general, las herramientas, debido a su simplicidad y al alto grado de adaptación al dispositivo donde se aplican, funcionan siempre. Sin embargo, las técnicas y procedimientos de desarrollo personal no son sino sugerencias, pistas y aproximaciones. Y por supuesto no funcionan siempre. Porque las personas se parecen poco a los tornillos, a las tuercas y a los engranajes.

Estas concepciones mecanicistas de las personas y de las empresas seguramente tranquilizan a los que las usan, quienes posiblemente imaginan en sus mentes engranajes, conductos, circuitos o conexiones que dibujan entornos organizacionales asépticos, limpios y perfectos. Sin embargo, como todo el mundo debiera ya saber, esos enfoques reduccionistas propugnados por personas que pretenden el disparate de reducir a los seres humanos a esas máquinas que quizá tanto admiran, no son sino visiones limitadas de la complejidad y grandeza del ser humano, que siempre será más inteligente que cualquier máquina y más impredecible que cualquier resorte. Afortunadamente.

Tras años de ingeniería organizacional, de reingeniería de procesos y de hablar de cadenas de valor y de herramientas de desarrollo personal, un conflicto familiar sigue pudiendo arruinar la semana de un directivo, de la misma manera que una mala noticia recibida por un comercial en un mal momento puede hacer que acabe enfadando a un cliente, perdiéndolo para siempre.

Quienes no puedan aceptar que trabajar con personas es lo más difícil que existe, que las personas deben ser la primera y la última preocupación de cualquier directivo y, por tanto, el motivo por el que todo funciona o falla, quienes insistan en hablar de engranajes dentro de las organizaciones que son ciertamente inexistentes y quienes, en definitiva, pretendan controlar la complejidad humana a base de concepciones mecanicistas de la realidad están, con toda probabilidad, abocados al fracaso en la gestión de sus equipos y objetivos y, quizá peor, a desconocer el motivo de su fracaso.

Originalmente publicado en: www.dirigentesdigital.com